Руководитель проекта.

Э. Деминг всегда настаивал на том, чтобы внедрение деятельности в области качества в практику организации курировал высший руководитель компании.

При выборе руководителей отдельных частей проекта, имеет смысл отдать предпочтение человеку со знаниями методологического характера, поскольку это позволит предотвратить возможные упреки в том, что руководитель представляет в проекте внедрения СМК интересы собственного функционального подразделения.

По этой причине руководитель должен в первую очередь обладать особой чуткостью по отношению к другим людям. Чтобы проект продвигался, придется принимать решения, противоречащие желаниям определенных групп. Для противодействия защитной реакции групп, которая может принять любые масштабы, вплоть до бойкотирования новых процессов, требуется проведение большой разъяснительной работы. Вовлечение этих групп в работы по проекту крайне необходимо. Руководитель проекта должен действовать как интегратор, а не как поляризатор, всегда занимая четкую и понятную позицию. Выше указанная разъяснительная работа является областью ответственности высшего руководства компании.

Управляющий комитет проекта

Для снижения рисков внедрения СМК Управляющий комитет проекта внедрения, несомненно, должен возглавить первый руководитель организации, или лицо с эквивалентным статусом. Руководители отдельных частей проекта информируют управляющий комитет проекта и его ходе и формируют предложения, по которым управляющий комитет принимает решения.

В состав комитета входят, во-первых, представители руководства компании, а во-вторых, целесообразно, чтобы в нем были представлены и сотрудники, которые впоследствии будут нести ответственность за произошедшие изменения в процессах.

Управляющий комитет проводит периодические совещания, контролирует продвижение проекта по установленным заранее критериям, принимает решения по существу накопившихся вопросов, а также о дальнейшей реализации или приостановке проекта („Stop-or-Go"), как поляризатор, всегда занимая четкую и понятную позицию.

Проектная группа

Коллектив проектной группы подбирается, обычно, руководителем проекта. С одной стороны, в проектную группу необходимо вовлечь достаточное количество сотрудников компании.

С другой стороны, чтобы обеспечить эффективную работу проектной группы, она не должна превращаться в „дискуссионный клуб".

Кроме этого необходима сбалансированная комбинации специалистов функциональных подразделений и экспертов в области методологии СМК и ее внедрения.

Опыт показывает, что даже в крупных компаниях целесообразно создавать относительно небольшую основную группу, состав которой можно было бы расширять в зависимости от стоящей задачи.

Уже на ранних этапах может оказаться полезным назначить ответственных за процесс, которые выступят промоутерами нововведений со стороны функциональных подразделений.

Такие люди могут стать генераторами идей и первопроходцами, ответственными за реализацию изменений. В компаниях с несколькими похожими структурами, например, с несколькими филиалами, ответственные лица могут стать мультипликаторами нововведений.