Лекция 7. Система управления в организации. Ее подсистемы и элементы.
Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы. Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.
Функционирование современных организаций сталкивается со множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки управленческих решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки управленческих решений. Ежеминутно тысячи организаций рассматривают стоящие перед ними проблемы и воплощают в жизнь сотни альтернативных решений. Нашей целью является проанализировать данный процесс. Процедуру принятия решений можно рассматривать как процесс, протекающий в «мозговой» и «нервной» системах организации. Принимаемые решения касаются стратегии, структуры инноваций и приобретений в организации. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя. Данная лекция призвана показать, каким образом в организациях можно и следует принимать решения по этим вопросам. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержания системы управления.
См. Слайд СУ1. Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.
Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники. В результате система управления выглядит следующим образом: (См. Слайд СУ2.)
Система управления включает следующие подсистемы
методология управления
процесс управления
структура управления
техника управления
В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления – механизм управления. Состояние элементов системы управления непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.
Основная задача системы управления организацией – формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление.
В мире существует фактически две модели организации управленческой деятельности Японская и Американская. См. слайд.
Лекция 8. Функции и структура управления.
Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде организационных структур. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры организации (подразделения, должностей, закрепления за ними прав, полномочий, ответственности). При совершенствовании уже существующей организации основой служит структур, которая определяет диапазон возможных изменений функции. При этом структура принципиально не меняется. Т. е. Сохраняются ключевые подразделения и должности.
Когда мы говорим, что организация функционирует, то подразумеваем, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и внутриорганизационное взаимодействие.
Впервые функции предприятия были выделены и описаны А. Файолем в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешней средой позволяет сегодня говорить о большем количестве общих функций современного предприятия.
Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении.
Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные.
Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки. (см. слайд).
Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.
Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия осуществляются в рамках данной функции. Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:
на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;
исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели;
исходя их установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;
для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;
практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;
планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функций действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.
Структура функции отвечает на вопрос, как формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования осуществляется несколькими подразделениями. Ведущую роль здесь, несомненно, играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации:
производство и реализация продукции (номенклатура и объем продукции);
техническое и организационное развитие;
повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли рентабельности);
нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость);
капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки, стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых);
материально-техническое обеспечение потребности в ресурсах;
персонал и его оплата структура и развитие персонала, система оплаты;
себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены)4
системы материального стимулирования 9фонды стимулирования, и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т. п.);
финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т. п.);
социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования);
охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой. оздоровление среды).
Таким образом, содержание, процесс и структура функции управления являются теми направлениями, по которым производится ее анализ. результаты этого анализа могут служить основой для развития функции. Результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.
Структура управления
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целе менеджмента.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последнее определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и целостными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Структуры управления наслаиваются на организационные структуры. дополняют их, наполняют содержанием. и по форме соответствуют им. Структуры управления предприятием делятся на иерархические и органические.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет, так называемый, «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой функции формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач, например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, площадей и т. д. соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но, так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий различных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации его заместителей, т. е. высшего звена управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. Производственные отделения получают относительную свободу в принятии управленческих решений. В тоже время администрации оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. д. Поэтому этот тип структуры управления нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. В тоже время такие структуры привели к росту иерархичности – вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджменты для координации работы отделений, групп, и т. п. дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70 гг., когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались условия для организационного объединения науки, техники, производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.
Органический тип структур управления.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие, адаптативные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, програмно-целевые формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителя.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. в ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение рабочих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
При матричной организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Гибкие структуры «не срабатывают, если без изменения остаются действовавшие ранее системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства.
Лекция 9. Организационная структура и ее основные элементы
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.
Внутренняя среда организации включает: структуру организации, коммуникации, организационную культуру
Остановимся на понятии «структура организации».
Любая организация, и часто не без труда, решает вопрос о том, как построить себя и почти каждая организация на определенном этапе своего существования подвергается преобразованиям. Структурные перемены становятся необходимыми, чтобы отразить новую стратегию или отреагировать на изменения в каких-либо других ситуационных факторах.
Наши задачи состоят в том, чтобы выяснить, как строиться структура организации. Сначала мы дадим определение понятия структуры и в общих чертах рассмотрим. Как организовать вертикальные и горизонтальные связи так, чтобы обеспечить необходимые информационные потоки. Далее мы рассмотрим основные варианты построения организации и те стратегии, при помощи которых деятельность организации укладывается в функциональную, секционную или матричную структуру. Необходимо также рассмотреть, как выбор структуры зависит от ситуации, в которой находится организация, и описать симптомы несоответствия структуры организации ее потребностям.
Итак, структура организации:
Структура организации обозначает формально определенные отношения (уровни иерархии, диапазон контроля менеджеров и руководителей низшего звена).
СО описывает объединение отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.
Структура организации включает в себя структуру систем, которые обеспечивают эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений.
Структура организации отражена ее структурной схемой. Мы не можем увидеть внутреннюю структуру организации так, как мы видим ее средства производства, ее представителей, результаты ее деятельности. Хотя мы можем наблюдать работников, исполняющих свои обязанности, работающих над различными задачами и в различных сферах деятельности, единственный способ действительно понять структуру организации, лежащую в основе всех этих действий, это рассмотреть структурную схему. Она раскрывает, из каких частей состоит организация. как они связаны между собой и какое место каждая из должностей и каждое из подразделений занимают в целостной структуре организации.
Подобные схемы организации, показывающие, какие существуют должности, как они группируются, и кто кому подчинен, применяются уже на протяжении веков. Например, в средневековых архивах Испании можно обнаружить диаграммы церковной иерархии. Однако в деловой сфере структурные схемы стали использоваться только со времен промышленной революции, когда деятельность компаний стала более сложной и требующей все большего числа работников. Тогда возникла безотлагательная необходимость разработать способы управления такими организациями и контроля за их функционированием. Примером может служить развитие железнодорожного сообщения в XIX веке. После столкновения в 1841 году в Массачусетсе двух пассажирских поездов общественность потребовала улучшить контроль деятельности железных дорог. В результате совет директоров Западной железной дороги предпринял шаги к установлению «четко определенной ответственности на каждой стадии работы компании, ясно обозначив. Кто чем управляет, и кто кому отдает приказы в области администрирования, технической поддержки и непосредственной работы железных дорог. Из этих попыток вырос тип организационной структуры, при котором на вершине иерархии находился главный исполнительный директор, а все остальные служащие сгруппированы на более низких ступенях иерархии. Обдумывание и принятие решения является задачей тех , кто находится на верхних ступенях лестницы, а физическая, механическая работа выполняется работниками, организованным в определенные структурные подразделения.
В начале ХХ века известный немецкий социолог Макс Вебер сформулировал основополагающие представления об организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека и создала бы условия эффективного управления любым типом организации. Такой тип организации он назвал бюрократическим. «Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организаций дает такие же преимущества, как машина по сравнению с немеханизированным способом производства»
По существу Вебер считал, что поведение отдельной личности непредсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократии такую форму организации, в которой можно было свести к минимуму влияние человека.
Такой тип структуры оказался вполне работоспособным и утвердился в мире бизнеса на весь ХХ век. Однако вертикальная структура не всегда бывает эффективной, особенно при быстро изменяющейся внешней среде. В последние годы организации стали использовать и другие варианты структурного построения, многие из которых предназначены для улучшения горизонтальной координации и коммуникации, а также для повышения способности организации адаптироваться к переменам в окружающей среде.
Бюрократическая организация, построенная на вертикальных информационных потоках является самой распространенной, но не единственной в современных условиях. В настоящее время получили большое распространение так называемые процессно-ориентированные структуры. (Слайд)
Выбор структуры организации определяется тем, какое в ней преобладает направление информационных потоков: горизонтальное или вертикальное. Если структура не удовлетворяет информационным потребностям организации, люди имеют слишком мало информации для выполнения своих функций или тратят на ее обработку слишком много времени, уменьшая, таким образом, эффективность.
Вертикальные связи предназначены для контроля, горизонтальные связи создаются для сотрудничества, координации, что обычно означает ослабление контроля.
Организация сама может выбрать, на что ей ориентироваться – на традиционную структуру, основанную на вертикальных связях контроле, или на современную, в которой подчеркиваются горизонтальные коммуникации и сотрудничество. Если целью первых организаций является экономичность, то целью вторых – самообучаемость. Выбор в пользу экономичности и контроля связан со специализацией задач, иерархией власти, правилами и регуляциями, формальной системой отчетов и централизованным принятием решения. Выбор в пользу обучения предполагает совместное участие всех в общем деле, гибкую иерархию и не слишком много правил, прямое общение между сотрудниками, командную работу над проблемами, неформальное. Децентрализованное принятие решений. Каждой организации необходимы как вертикальные, так5 и горизонтальные связи. Менеджеры должны установить правильный баланс этих связей, соответствующих потребностям организации.
Лекция 10. Виды организационных структур
Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.
2. Рассмотрим подробнее бюрократическую модель организационной структуры. Самая распространенная классификация бюрократических структур основана на способах группировки сотрудников в подразделения.Т. е. вашему вниманию будет предложена классификация по способам группировки сотрудников в подразделения.
В общее структурное построение организации определяется тремя параметрами: необходимая производственная деятельность, отношения подчинения и группировка работников по подразделениям.
Определенная производственная деятельность. Подразделения создаются для выполнения задач, которые организация считает важными для себя. Создание специального подразделения – способ решения задачи, которая рассматривается организацией как важная.
Отношения подчинения. Отношения подчинения – это цепочка управления, изображаемая вертикальными линиями на структурной схеме организации. Цепочка управления должна представлять собой непрерывную линию власти, связывающую всех членов организации.
Функции подразделений (определенная производственная деятельность) и отношения подчинения определяют способы группировки работников в подразделения. Существует несколько способов группировки работников в подразделения: функциональное группирование, секционное (дивизионное), географическое, мультифокусное.
Группировка по подразделениям влияет на деятельность работников. Служащие одного подразделения имеют общего начальника, пользуются общими ресурсами, совместно отвечают за результаты работы и склонны идентифицировать себя с другими членами коллектива, сотрудничать с ними. Например, В одном учреждении менеджер по кредитам был перемещен из финансового отдела в отдел по маркетингу. Присоединившись к своим новым коллегам начал работать над повышением продаж и как следствие, стал более либеральным по отношению к кредитам.
При функциональном группировании в одном подразделении собираются работники, выполняющие однотипные функции или операции. Либо имеющие похожие задания. Секционное группирование означает, что подразделения формируются в зависимости от того, что учреждение производит. Все, кто имеет отношение к определенному виду продукции, включая производителей, специалистов по маркетингу, группируются под началом одного руководителя. Географическое группирование подразумевает, что ресурсы организуются так, чтобы предоставлять услуги населению в определенном географическом районе.
Мультифокусное группирование означает. Что в организации применяются две структурные схемы одновременно. Такая форма построения организации называется матричной.
Подобная классификация структур отражает способ группировки по подразделениям. Если разделить структуры по отношениям подчинения то можно выделить линейные структуры, штабные. Основу линейной структуры составляют прямые линии подчинения и распоряжения. Они эффективны, когда аппарат управления использует заданный алгоритм при решении задач и функций. Он имеет ряд недостатков:
- не учитываются постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия
- допускается нерациональное распределений информационных потоков
превышается норма управляемости.
Штабная система предполагает создание группы специалистов, так называемый штаб в помощь основному руководителю – оперативный или аналитический отдел. Его задача - получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.
Линейно-штабная система руководства.
Руководитель
Штаб
Руководитель
Руководитель
Руководитель
Штаб
Штаб
Штаб
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной системы, штабная дополняет ее.
Каждая из этих форм группировки имеет свои сильные и слабые стороны, к которым мы сейчас обратимся.
Функциональное и секционное группирование – два наиболее распространенных подхода к построению структуры организации.
При функциональной структуре работники от верха организации до ее основания объединяются по виду деятельности, которой они заняты. Если используется функциональная структура, то все знания и умения сотрудников компании, относящихся к той или иной области, сконцентрированы в одном месте, что позволяет организации добиться глубокого понимания предмета. Такая структура наиболее эффективна, когда глубина профессиональных навыков персонала имеет решающее значение для выполнения задач организации, когда требуется контролировать и координировать деятельность организации посредством вертикальных иерархических связей, и когда важна экономичность. Эта структура хорошо работает, если нет необходимости в очень строгой горизонтальной координации.
Одна из сильных сторон функциональной структуры – то. что она дает большую экономию в масштабе внутри одной функции. Т. е. Все специалисты одного профиля работают в одном месте. Пользуются одним оборудованием. Снижается дублирование функций, потери. Функциональная структура также способствует профессиональному совершенствованию работников, которые имеют возможность в своем подразделении получить опыт выполнения самых различных работ по своей специальности.
Главный недостаток функциональной структуры – ее замедленная реакция на перемены в окружающей среде, требующие дополнительной координации деятельности подразделений. Линии вертикальных связей перегружены. Все проблемы переадресуются наверх. Высшее руководство неспособно реагировать быстро. Функциональная структура затрудняет инновации, так как координация выражена слабо, и каждый работник имеет достаточно ограниченный взгляд на общие цели.
Чтобы обогатить функциональную структуру, можно дополнить ее горизонтальными связями. Сегодня очень немногие компании могут позволить себе поддерживать строго функциональную структуру. Менеджеры повышают уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями, создания должностей постоянных интеграторов или менеджеров проектов. Некоммерческие организации тоже признают важность горизонтальных связей.
Секционная структура создается на основе какого-то продукта, услуги, проекта, программы. Отличительная черта секционной структуры – это то, что группирование определятся выходной продукцией организации. Функциональная структура может быть преобразована в несколько групп на основе типов выпускаемой продукции и каждая группа может состоять из нескольких функциональных подразделений. Между функциональными подразделениями внутри одной группы достигается максимальная координация. Секционная структура допускает гибкость и способность к изменению, поскольку единицы здесь меньшие. Легче приспосабливаются к изменениям окружающей среды. Более того, секционная структура приводит к децентрализации принятия решения, так как некоторый объем полномочий передается на нижний уровень иерархии. Поскольку каждое звено автономно и полностью владеет ситуацией и информацией, а потому и полномочно принимать некоторые ответственные решения.
Функциональная структура, напротив, склонна выталкивать решение проблемы наверх. Поскольку из-за своей узкой и достаточно ограниченной специализации звено структуры не способно принять решение без координационного центра, куда стекается вся информация. Секционная форма структуры организации наилучшим образом подходит для достижения координации действий функциональных подразделений. Она хорошо работает, когда организация более неспособна адекватно самоуправляться с помощью традиционной вертикальной иерархии, и когда она ориентирована на приспособляемость и перемены. Большинство больших организаций преобразовывают себя в группы из более мелких самодостаточных компаний. Каждая из секций при этом имеет собственную структуру и действует самостоятельно в рамках курса, определяемого руководством компании.
Один из недостатков использования секционной структуры – прямо пропорциональные сложности структуры экономические потери. Если при функциональной структуре пятьдесят специалистов работают вместе и пользуются одним оборудованием для своей работы, то при секционной структуре каждой из пяти секций назначается по десять специалистов. Критическая масса, необходимая для достижения глубины исследования, теряется, да и оборудование приходится дублировать по отделам.
Другая проблема состоит в том, что линии становятся независимыми друг от друга и координация действий между отдельными производственными линиями затрудняется. Для установления связей между секциями приходится формировать временные команды или использовать другие устройства горизонтальной связи. Недостаток технической специализации также является характерным для секционной структуры. Работники смотрят, прежде всего, на свой продукт, а не на свою производственную функцию. Например, научно-исследовательский персонал занимается улучшением своего вида продукции и совсем не уделяет внимания глобальным исследованиям, полезным для всей организации в целом.
Географическая структура. Каждый регион страны, район города имеет свою специфику. Каждая географическая единица организации включает в себя все функциональные подразделения, необходимые для производства и продажи продукции в этом регионе. Сильные и слабые стороны географической структуры – такие же как у секционной структуры. Организация способна легко адаптироваться к потребностям различных регионов, но ее служащие часто не видят за региональными задачами общих целей всей организации. Горизонтальная координация внутри региональных подразделений развита намного сильнее, чем связи между регионами и общим центром.
Матричная структура.
Иногда бывает необходима многофокусная структура, в которой продукт и функция или продукт и географический регион имеют одинаковое значение. Матричную структуру можно использовать, когда для достижения цели организации одинаково важны и технологическая глубина, и способность к внедрению инноваций и быстрых изменений. Для матричной структуры характерны сильные горизонтальные связи. Уникальным свойством матричной организации является то, что и группирование по видам продукции и группирование по функциям применяются одновременно.
Менеджеры проектов и руководители функциональных подразделений имеют одинаковую власть в организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем и другим. Матричная структура похожа на обычную структуру за исключением того, что в матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи).
Условия, при которых следует использовать матричную структуру. Двойная система иерархии может показаться довольно необычным способом построения организации. Но при следующих условиях матричная структура является вполне подходящей.
Условие 1. Существуют сложности с распределением ограниченных или дефицитных ресурсов между производственными линиями. Организация, как правило, среднего размера имеет очень небольшое число производственных линий. Она испытывает трудности, связанные с совместным и гибким использованием оборудования и человеческих ресурсов. Например, организация не так велика. Чтобы назначить специалистов для обслуживания каждого направления реализации программ. Поэтому определенные специалисты приписываются одновременно к нескольким производственным линиям, или проектам.
Условие 2. Условия внешней среды требуют уделять внимание одновременно двум существенным выходным характеристикам, например, качеству оказываемых услуг (это реализуется через функциональную структуру) и многообразию появления новых услуг (секционная структура). Эти двойные требования означают, что необходим баланс власти между различными уровнями группировки.
Условие 3. Условия, в которых работает организация, являются одновременно сложными и неопределенными. Частые изменения во внешней среде жесткая взаимосвязь между подразделениями требуют высокой степени координации и бесперебойного движения информации, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.
При наличии трех этих условий горизонтальные и вертикальные линии должны быть равнозначными. Поэтому создается двойная структура руководства для того, чтобы баланс власти сохранялся. Горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией и в идеале обе эти ветви обладают одинаковой властью. Однако в реальной жизни равновесие может нарушаться в пользу той или другой стороны. Многие компании. Управленческие структуры считают, что слишком сложно внедрять и поддерживать матричную структуру, поскольку одна из ветвей всегда самым естественным образом доминирует. Поэтому большинство компаний применяет или функциональную матрицу, или системную матрицу, т. е. матрицу, ориентированную на продукт. В функциональной матрице функциональные руководители имеют право решающего голоса, а менеджеры проектов просто координируют работу над проектами. В матрице, ориентированной на продукт, наоборот, менеджеры проектов пользуются большей властью. Начальники функциональных отделов просто назначают технический персонал для каждого из проектов и обеспечивают техническую экспертизу тогда, когда это необходимо.
С матричной структурой экспериментируют многие виды организаций, включая больницы, адвокатские конторы, банки, муниципальные власти.
Сильные и слабые стороны матричной структуры.
Матричная структура является оптимальной. Когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно реагировать на изменения окружающей среды и помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями и менеджерами продуктов. Матричная структура упрощает обсуждение проблем и повышает способность организации адаптироваться к неожиданным проблемам. Матричная структура не нужна, когда есть только одна производственная линия, или когда их слишком большое количество, что делает одновременную координацию всех направлений слишком трудной задачей.
Один из недостатков матричной структуры в том, что некоторые из работников находятся под двойным прессом требований двух ветвей руководства. Что сбивает их с толку. Работники таких организаций должны обладать исключительными навыками общения и разрешения конфликтов, для чего иногда нужна специальная подготовка. К тому же при матричной структуре менеджерам приходится тратить слишком много времени на переговоры друг с другом. Если менеджеры не смогут приспособиться к условиям разделения информации и власти, определяемым матричной структурой, то структура работать не будет. Менеджеры должны сотрудничать друг с другом, а не возлагать ответственность за принятие решений на верхние уровни власти.
Признаки структурного несоответствия организаций
Каждый из типов структуры применяется в своей специфической ситуации. Построение структуры определяется многими факторами. С некоторыми из них мы познакомимся в курсе Теория организации. Но общее знание о том, как создается структура можно получить, только изучив весь спектр управленческих дисциплин. Построение структуры, как мы уже выяснили, определяется организации, целями ее деятельности, культурой окружающей средой и технологией.
Высшее руководство периодически экзаменует структуру своих организаций, проверяя, соответствует ли эта структура меняющимся потребностям организации. Многие организации сначала пробуют применить одну структуру, затем преобразуют себя в другую структуру в попытках найти правильное соотношение между внутренними отношениями подчинения и запросами внешней среды. Например корпорация «Компак компьютер» примерно на год сменила функциональную структуру на секционную, чтобы облегчить развитие новых видов продукции, а потом вернулась к функциональной структуре, чтобы уменьшить конкуренцию между производственными линиями.
Если структура организации не соответствует ее потребностям, появляются один или несколько из следующих симптомов структурного несоответствия.
Решения принимаются слишком медленно или недостаточно квалифицировано. Лица. Принимающие решения, могут быть перегружены, потому что иерархическая структура взваливает на них слишком много проблем. Делегирование ответственности на нижние уровни представляется небезопасным. Другой причиной неквалифицированных решений может быть то, что информация не доходит до тех, кто должен ею владеть. Неадекватные информационные связи, как горизонтальные, так и вертикальные, могут повредить качеству решений.
Организация не успевает отвечать соответствующими нововведениями на перемены во внешней среде. Одной из причин недостатка нововведений может быть плохая горизонтальная координация между подразделениями. Технологические достижения конструкторского и научно-исследовательского отделов должны быть скоординированы информацией о нуждах потребителей, получаемой отделом маркетинга. К тому же структура организации должна четко определять обязанности подразделений, включая исследование окружающей среды и инновации.
Слишком много конфликтов. Структура организации должна обеспечить возможность составить из конфликтующих целей отдельных подразделений единый комплект целей всей организации. Если подразделения стремятся к противоречащим друг другу целям или стараются выполнить задачи за счет задач всей организации, такая структура обычно приводит к провалу. Механизм горизонтальных связей работает неадекватно.
Лекция 11. Коммуникации в организации
План