2.3.3. Основные условия для непрерывного улучшения и схема процесса улучшения
Джуран, основоположник философии Непрерывного улучшения, называл следующие необходимые для этого условия:
Оно должно быть спланировано;
Оно должно проводиться проект за проектом (последовательно);
Фаза «прорыва» должна заканчиваться фазой стабилизации, удержания достигнутых результатов, чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию.
Непрерывное улучшение аналогично движению по лестнице каждый шаг на следующую ступеньку – прорыв к новому уровню качества, затем идет горизонтальная площадка – фаза стабилизации. Джуран это представил в виде чередования циклов Деминга – круг PDCA (Plan – Do – Control – Act / Планирование – работа – Управление - Корректировка) и циклов SDCA, где S – стабилизация. Схематически это изображено на рисунке 7.
Часто в компаниях осуществляется неправильный принцип планирования. Планы подразделений интегрируются и на их основе составляется план компании в целом. В этом кроется принципиальная ошибка. Это создает трудности при установлении связи между макро-целями компании и узкими, специальными целями подразделений. В то время как именно макро-цели обычно приводят к решению смежных проблем, стоящих выше планов подразделений и не могут включаться в их планы.
Для того, чтобы улучшение было спланировано, оно должно иметь стратегическую и практическую значимость, значит, оно должно быть создано двумя силами:
Нисходящая сила, которая руководствуется макро-результатами компании и обеспечивает базу для основных стратегических ориентиров и макро-целей.
Восходящая сила, порожденная текущей работой, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны - на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.
Результаты появляются благодаря единству этих двух сил, на верхнем и нижнем уровнях управления компанией соответственно.
2.3.7. Семь смертельных болезней
Как считал Деминг, «Смертельные болезни» - это общие черты многих компаний, которые могут свести на нет деятельность в области качества, и которые не позволяют им добиваться успеха.
В некотором смысле эти болезни перекликаются с 14 принципами, изложенными в разделе 2.3.2.
Планирование не ориентирует на производство товаров, имеющих спрос на рынке. Во главу угла должно быть поставлено не планирование, а ориентирование на потребителя и прибыль. Планирование должно быть вторичным, для достижения наибольшего соответствия требованиям потребителя и достижения прибыли через улучшение качества.
Акцент предпринимателя на достижение краткосрочных прибылей, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов (акционеров, владельцев предприятия). Это заставляет его ориентироваться на сиюминутные выгоды, что зачастую противоречит постоянной цели сохранения бизнеса.
Оценка работы сотрудников фирмы по формальным показателям, аттестации, ежегодный пересмотр норм.
Чрезмерно высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве предприятия, частые «перелеты» из фирмы в фирму, ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах.
Управление только на основе имеющихся цифр, без должного внимания к показателям, которые трудно поддаются учету.
Сверхвысокие социальные затраты.
Сверхвысокие затраты на возврат продукции, на высокие установленные юристами компенсации по несчастным случаям и невыполнению обязательств (это особенно характерно для США и стран ЕС).
Кроме этого, Деминг предупреждает о следующих трудностях и проблемах, которые мешают реализации системы качества. Он назвал их трудностями и фальстартами
Ожидание результатов от работ в области повышения качества в кратчайшие сроки.
Мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в качестве продукции. Мы знаем немало примеров, когда приобретенное совершенное оборудование простаивает или работает непроизводительно, или производит плохую продукцию.