ЛЕКЦИЯ 1. 3
1.2. История развития МЕНЕДЖМЕНТА качества [1] 3
ЛЕКЦИЯ 2. 8
2.1. Предпринимательство и качество 8
2.2. Понятие качества 9
Лекция 3 (4 часа) 11
2.3. Философия качества 11
2.3.1. Категории мышления и модель качества по Демингу [4] 11
2.3.2. 14 принципов менеджмента качества Деминга [3] 11
2.3.3. Основные условия для непрерывного улучшения и схема процесса улучшения 15
2.3.7. Семь смертельных болезней 16
2.3.5. Болезни российского менеджмента 18
3. Европейская концепция доказательства качества 19
3.1. Общие положения. История интегрирования Европейского сообщества 19
3.2. Закон об ответственности изготовителя за выпуск дефектной продукции 23
3.3. Новая концепция гармонизации и нормирования 24
3.7. Глобальная концепция оценки соответствия 25
3.5. Законодательно регулируемая область 25
3.5.1. Модульная концепция 31
3.6. Законодательно нерегулируемая область 43
3.7. Российский закон о техническом регулировании 45
3.7.1 Единые схемы оценки соответствия в рамках таможенного союза Россия-Беларусь-Казахстан 48
3.8. Стандартизация менеджмента в области охраны окружающей среды. Стандарты серии ИСО 14000 58
3.9. Маркировка продукции 63
3.9.1. Штриховое кодирование [6] 63
3.9.2. Знаки соответствия [7] 66
3.9.3. Маркировка и принципы экосертификации ЕС [7] 67
3.9.4 Европейское законодательство в области обращения упаковочных материалов 68
Перерабатываемый пластик 70
7. Стандарты серии iso 9000 74
7.1. История 74
7.2. Структура основных стандартов серии ISO 9000:1994 78
7.3. Структура основных стандартов серии ISO 9000:2000 [8, 9, 10] 79
7.3.1. Общие положения и основные требования 79
7.3.2. Принципы менеджмента качества 81
7.3.3. Структура (основные разделы) 82
7.4 Типовая схема создания сертифицированной системы качества (ССК) 89
7.5 Затраты на создание сертифицированной системы качества предприятия 93
8. Процессы и процессный подход 95
8.1 От процессов к отделам и к бизнес-процессам 95
8.2 Определение бизнес-процесса и классификация процессов 97
8.4 Документирование процесса 103
8.5. Идентификация бизнес-процессов 104
8.6. Картирование взаимосвязей 105
8.7. Блок-схема процесса 108
8.8. Межфункциональная блок-схема 110
9. Анализ затрат на качество 113
9.1. Введение 113
9.2. Затраты на качество как инструмент управления 113
9.3. Что такое затраты на качество и как они возникают 114
9.4. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество 115
9.4.1. Затраты на предупредительные мероприятия 115
9.4.2. Затраты на контроль 116
9.4.3. Внутренние затраты на дефект 116
9.4.4. Внешние затраты на дефект 117
9.5. Неизбежны ли затраты на качество? 117
9.6. Затраты на качество и уровень достигнутого качества 118
9.6.1. Общие затраты на качество 118
9.6.2. Область экономического равновесия. 119
9.6.3. Опасность ошибочной интерпретации 120
9.7. Доля затрат на качество в обороте 120
9.8. Определение величин затрат 123
9.8.1. Как идентифицировать затраты на качество 123
9.8.1.1. Затраты на контроль 123
9.8.1.2. Внутренние затраты на дефект 123
9.8.1.3. Внешние затраты на дефект 124
9.8.1.7.. Затраты на предупредительные мероприятия 125
9.9. Источники 125
9.10. Ответственность за сбор информации и ее анализ 126
9.11. Базы измерений 128
9.11.1. Типовые базы измерений 128
9.11.2. Другие базы измерений 129
9.11.2.1. Добавленная стоимость. 129
9.11.2.2. Трудоемкость. 129
9.11.2.3. Себестоимость. 129
9.11.2.7. Альтернативные соотношения. 130
9.12. ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО 130
9.12.1. Общие положения 130
9.12.2. Отчет высшему руководству 131
9.12.3. Отчет для руководителей среднего звена 131
9.12.3.1. Анализ 132
9.12.3.2. Диагностика 132
9.12.3.3. Копать глубже 135
9.12.3.7. Решение 135
9.13. Внедрение системы 135
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 137
Лекция 1.
1.2. История развития менеджмента качества [1]
Производительный труд исторически менялся от сугубо индивидуального к производительному (массовому).
При единичном производстве каждое изделие было авторским, оно несло признаки индивидуального мастерства, даже если его изготовлением занималась мастерская, но руководимая Гением (скрипи Страдивари). Поэтому изготавливались они тщательно, ибо служили основой авторитета (продаваемости) изделий данного автора. Производство этого периода больше тяготеет к искусству, когда осуществляется производство единичных, порой уникальных экземпляров.
ДЖОЗЕФ ДЖУРАН (один из основателей теории управления качеством) так охарактеризовал этот процесс: переход от эпохи мастерства к разделению труда и массовому производству привел к огромному росту производительности труда и такому же падению авторитета мастерства и качества.
Мастер был:
Носителем знаний, учитель, лидер и создатель атмосферы вовлеченности и высокой мотивации учеников, членов мастерской.
Обеспечивал целостность и неразрывность технических и управленческих процессов.
Всегда работал во имя потребителя, обожествлял потребителя, стремился к непрерывному совершенству.
По мере перехода к массовому производству происходило разделение труда. Труд мастера-художника заменялся на труд, подразделенный на простые и примитивные операции, выполняемые отдельными людьми, порою плохо или совсем не представляющими о том, что в конечном итоге они должны получить. Расплатой за массовое и подразделенное на узкие операции производство привел к потере качества.
Ученики превратились в рабочих, мастера – в инженеров. Инженер перестал быть учителем, менеджер – лидером. Все составляющие принципов мастерства (качества как концепции) – знания и их передача, лидерство вовлеченности, целостность процессов производства и управления, обожествление потребителя, стремление к непрерывному совершенству перестали работать.
В целом за повышение производительности было заплачено:
Потерей качества продукции.
разрушением целостности процессов.
Падением авторитета мастеров и потерей лидерства.
появлением классовых различий между менеджером и инженеров с одной стороны, и рабочими – с другой.
Изоляцией рабочих от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.
Восстановление принципов мастерства началось в США с 1905 года. Фредерик ТЕЙЛОР (см.рис. 1) предложил систему управления качеством, основанную на допусках и проходных и непроходных калибрах. К этому времени разрушение целостности и непрерывности процессов привело к существенной проблеме – несобираемости изделий. Он предложил путь решения совместимости технологических процессов.
ТЕЙЛОР ввел первую профессию в области качества – инспектор качества или технический контролер. Он построил первый цикл качества PDCA (планируй – делай – контролируй – действуй). (Plan –Do – Check – Action). Основная идея – обнаружить дефект.
Элементы системы ТЕЙЛОРА:
Планировать (Plan) должны были инженеры, число которых было невелико;
Делать (Do) – рабочие.
Проверять (Check ) – контролеры.
Действовать (Action) – менеджеры.
За брак наказывали (штрафовали или увольняли), действия менеджеров были примитивными.
Основные принципы управления по Тейлору:.
Весь технологический процесс делится на операции.
Каждую операцию выполняет определенный жестко прикрепленный работник, которого необходимо специально учить этой работе.
Вводится жесткая иерархия управления, все работники делятся на уровни: управленцы высшего звена, среднего звена, бригадиры, десятники, непосредственные исполнители, каждый выполняет свою функцию, подчиненность вертикальная.
Вводятся понятия технологических допусков и посадок, обучение пользованием средствами измерения.
На технологический процесс вводится технологическая, нормативная, конструкторская и т.д. документация.
За исполнителями ведется наружный контроль. Изделия проверяются на выходе техпроцесса на соответствие допускам. Производится отбраковка продукции.
Вводится система поощрения и наказаний работников.
Вводятся научно-обоснованные нормы выработки для работников.
Система Тейлора была нацелена на долговременное, мало изменяющееся во времени производство. Но в начале прошлого века потребитель захотел получать качество и разнообразие. Производство в этой ситуации должно было выпускать сравнительно небольшие серии, часто менять номенклатуру и при этом постоянно улучшат качество. Начался закат массового производства. А система Тейлора была нацелена на длительное производство одной продукции и плохо подходила для быстроменяющегося производства.
Переход на гибкое производство ясно обозначил основные недостатки системы Тейлора, а именно:
Человек рассматривается только как исполнитель, который обязан выполнять порученную ему работу, думают другие – начальники.
Человек не любит долго выполнять однообразную работу, природа не вложила в него этот навык, за ним необходим постоянный внешний контроль.
Технологический процесс разбили на отдельные части – операции, за весь процесс, конечный результат работы конкретно никто не отвечает.
Основа качества – это технология и оборудование, человек-работник второстепенное звено, которое можно легко заменить, его мнение никто не учитывает, его дело выполнять технологические команды.
Основной концептуальный недостаток этой системы достижения качества положение: человек-работник – это маленький винтик большой машины, который должен слепо выполнять команды, работать он не хочет, его необходимо заставлять и постоянно следить за ним. Отсюда получается:
Большой контрольно-ревизорский аппарат.
Плохая обратная связь с персоналом.
Слабая заинтересованность работников в общих делах организации.
Раздробленность служб организации.
Отчуждение работником своих личных интересов от интересов предприятия.
К середине 20-х годов обозначились первые пределы возможности системы ТЕЙЛОРА. На одном из заводов Bell Labs –«Вестерн Электрик» в г. Хаусторне работало 40 тыс. человек, трудилось 5200 контролеров. Однако, качество не росло. На этом предприятии с целью нахождения путей роста качества было сделано сразу несколько открытий рассмотрим их:
1-е открытие.
ВАЛЬТЕР ШУХАРТ (1925 г.) разработал концепцию статистического управления процессами (SPC) (Statistical Process Control) в которой основное внимание уделялось вариациям и предотвращениям дефектов вместо их обнаружения.
ШУХАРТ ввел понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии». Процесс должен быть стационарным (устойчивым)в статистическом смысле. Им же разработан инструмент определения стационарности процесса КОНТРОЛЬНЫЕ КАРТЫ. Границы контрольных карт обозначали поле, внутри которого должны находиться почти все измерения процесса. Выход за пределы границ означал, что процесс вышел из управляемого состояния под воздействием причин, которые нужно было выявить и устранить. Но выход за пределы границ не означал появление брака – он только предупреждал о скором возможном его появлении. Таким образом, основная концепция в этом случае выглядела так: не выявлять дефект, а предупреждать его.
ШУХАРТ предложил новую концепцию цикла PDCA где планирование предусматривало улучшение процессов. В выполнение планов по их улучшению включались инженеры (конструкторы и технологи), рабочие. Роль проверок из технического контроля превращалась в информационное обслуживание процесса.
Это был революционный шаг, он вернул в производство принцип непрерывности совершенствования и ценности знаний и их носителя – человека. А также ориентацию на факты при принятии решений.
2-е открытие.
В Bell Labs поняли, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, т.е. барьеров между частями управленческого процесса и там создали первую кросс-функциональную команду под руководством доктора ДЖОНСА, в которую входил и ШУХАРТ и другие в последующем знаменитые специалисты в области качества.
3-е открытие.
В Bell Labs осознали роль потребителя, которая выразилась в стремлении делать продукцию прогнозируемого качества, а при массовом изготовлении – неотличимого качества. Компания ввела слоган «ПОХОЖИ, КАК ДВА ТЕЛЕФОНА». Тем самым признавалось право покупателя за одну и ту же цену получать одно и то же качество.
Развитие этих идей было прервано сначала годами Великой Депрессии, а затем 2-й мировой войной.
В послевоенные годы основные действия в области качества переносятся в Японию, которую США стали преобразовывать в демократическую и экономически развитую нацию. Там были созданы хорошие условия для бизнеса, ограниченность в сырьевых ресурсах вынуждала жителей этой страны совершенствовать технологию и производство конечных изделий. С целью улучшения положения в области качества туда был направлен доктор ЭДВАРД ДЕМИНГ – ученик и последователь ШУХАРТА.
Он ознакомил управленческие кадры с концепцией статистического управления и ориентацией на потребителя. Все это хорошо легло на японские национальные традиции – семейные отношения внутри фирм, принцип пожизненного найма, стремление вовлечения рабочих в процессы управления Произошло развитие идей тотального управления качеством (TQM) (Total Quality Management). Особо важную роль сыграли кружки качества.
60-е - 80-е годы XX века стали периодом доминирования Японии на мировом рынке. Европа, пытаясь противостоять натиску Японии и других стран Юго-Восточного Региона обратилась к традиционным ценностям – правилам и процедурам. В результате в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя 8 лет преобразовались в Международные стандарты ИСО серии 9000.
Существовало 2 редакции этих стандартов – 1987 и 1994 годов. В них осуществлялась попытка усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения функций, полномочий и взаимодействий (в этой редакции стандартов было описано 20 элементов системы качества предприятия).
Эту редакцию стандартов плохо восприняли США и Япония. Японцы приняли эти стандарты только в 1991 году и долго сдерживали их распространение, опасаясь. что они нанесут вред их собственному менеджменту качества.
В 90-е годы в США происходит рождение еще одного направления – реинжиниринга бизнес-процессов. Он быстро и широко распространился США и позволил посмотреть на бизнес с точки зрения процессного подхода и показал его высокую эффективность.
Компания «МОТОРОЛЛА» создало программу «ШЕСТЬ СИГМ». Это был новый взгляд на статистический подход к управлению процессами, который позволил довести уровень несоответствий в процессах до нескольких несоответствий на миллион.
«МОТОРОЛЛА» и «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК» сообщили, что внедрение программы «ШЕСТЬ СИГМ» принесло им до 6 млрд. долл. в год.
Фокус был сделан 1) на потребителя, 2) лидерство, совершенствование каждого сотрудника, 3) участие персонала, осознание важности его творчества, изобретательности. Нормальным образом жизни стало постоянное совершенствование.
Определенные шаги в создании систем качества и систем качества осуществлялись и в СССР, хотя это происходило в отрыве от всего мира и порой некоторые достижения изобретались и реализовывались одновременно или параллельно. Было 3 достижения, достойных мирового уровня:
Развитие системного подхода, выразившееся в создании серии систем управления качеством. Это были в полной мере системы управления качеством. Однако, отсутствие рыночной системы, не позволила этим системам развиться.
Создание в оборонных отраслях институтов главных конструкторов (главный конструктор – Королев, Туполев, Ильюшин, чьи имена стали названиями фирм).
Создание институтов военной приемки (военпредов), где представитель Заказчика осуществлял процесс управления качеством. Однако в гражданских отраслях качество было очень низким, т.к. в них отсутствовал главный принцип (в отличие т военной промышленности) – ориентация на потребителя.
В 2000 году международная организация ИСО подготовила новую редакцию стандартов серии 9000, в создании которой равноправно участвуют представители почти всех стран мира. В результате рождаются 8 принципов менеджмента качества [2]:
Ориентация на потребителя;
Лидерство;
Вовлечение людей;
Процессный подход;
Системный подход к менеджменту;
Непрерывное улучшение;
Подход к принятию решений на основе фактов;
Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками.
Более подробно это описание этих принципов представлено в статье[2].