Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации:
- лояльность к работающим;
- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;
- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;
- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);
- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;
- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.
36. Математическая школа управления (иногда ее называют теорией количественных методов менеджмента) сформировалась в начале 40-х гг., прежде всего, в управлении войсками во время 2-й мировой войны. Затем опробованные количественные методы трансформировались применительно к управлению гражданскими организациями. Математическая школа характеризуется использованием в менеджменте исследований операций и моделирования. По существу эта школа количественных методов для решения управленческих и производственных проблем.
Исследование операций в области менеджмента – это применение количественных методов к операционным проблемам организации. Авторы книги «Основы менеджмента» указывают, что ключевой характеристикой этой школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными показателями. Формирование и развитие этой школы связано с такими именами как Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер и др. Наряду с исследованиями операций и моделированием в рамках этой школы получает развитие системный подход к проблемам менеджмента на основе системного анализа, что привело к созданию «системотехники».
Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенных вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих или других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.
Исследование операций и моделей. По своей сути, исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных до управляемого количества. Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом (например, машиностроительным предприятием) разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший.
Ключевой характер науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие ЭВМ. ЭВМ позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и являются более точными.
Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческих наук, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у немногих руководителей было образования достаточно для понимания и применения сложных количественных методов. В настоящее время положение быстро меняется, т. к. всё больше школ бизнеса предлагают курсы количественных методов с применение ЭВМ.
37. Определение тактики, политики, процедуры и правил.
Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика. Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому, как конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующее:
тактику разрабатывают в развитие стратегии;
тактика в значительной мере вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика — это принципы и нормы, которые определяют в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для сохранения постоянства целей, необходима для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях.
Так, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин способствует решению задач лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения руководителями женщин из числа кандидатов на должность. Она способствует выбору альтернативы не на основе личных предпочтений, а в соответствии с целями организации. Несмотря на то что политика направляет принятие решений, она в тоже время сохраняет свободу действий. Например, политика равных возможностей предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что женщины не будут подвергаться дискриминации.
Процедуры. Организации, как и люди, могут использовать прошлый опыт. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом указания носят название «процедура».
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой алгоритмическое решение, которое исключает необходимость «изобретать велосипед». Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Например, руководители часто считают необходимым исключить возможность выбора, когда высока вероятность того, что люди склонны вести себя так, что это приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 9 до 13 часов. Это требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка. Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.
Проблемы процедур и правил. Нередко работники воспринимают правила и процедуры как нечто, ограничивающее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут протестовать против правил или даже не повиноваться руководству. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованы они или нет. Часто оказывается, что источником проблем являются не правила и не процедуры, а конфликты возникают из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам.
Современный персонал имеет лучшее образование, чем его предшественники. Подчиненные могут требовать объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, если правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный понимает, что правила помогают организации осуществлять деятельность более эффективно, конфликтов не возникает, и правила выполняются добровольно.
38.В Госох. Внешняя и внутренняя среда организации.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка". д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют. б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации. в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д. д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.
39. Структура и культура организации. Под структурой организации понимают ее архитектонику, наличие отдельных частей и соотношения между ними, меру гибкости организационной конфигурации. В литературе и практике управления выделяют три типа организационных структур: • функциональная; • продуктовая; • матричная. Функциональная построена по принципу распределения функции между подразделами, которые отвечают за одно направление деятельности. Продуктовая (линейная) характеризуется разделением труда при производстве продукции, или предоставлением услуг. Матричная или адаптивная - гибкие структуры, способные изменяться соответственно к требованиям среды. Этот тип структуры способен использовать все эффективные аспекты продуктовой и функциональной структур и все время функционировать в постоянно изменяющих условиях. Кроме организационной структуры в любой организации существуют определена организационная культура, то есть определенные нормы поведения, отношений. Организационная культура есть наиболее стабильным, цементирующим элементом. Организационная культура — это синтетическое понятие, которое фиксирует в сознании персонала предприятия общие для него отношения, убеждения, нормы поведения и ценности. Эти компоненты культуры определяют способ действий и взаимодействий, а следовательно определяющей мерой влияют на достижение поставленной цели, уровень эффективности производства и менеджмента. Очень важная роль организационной культуры в реализации стратегий, направленных на укрепление конкурентоспособности фирмы на рынке. Организация функционирует и развивается в постоянном взаимодействии с окружающим миром и зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов. Среди внешних факторов особенное место занимают: законодательные нормы и нормативы, клиенты, поставщики, развитие науки, техники и технологии. Внутренние элементы — это уровень изменений (стабильность против изменений). Организации, которые работают в стабильной среде, могут работать на долгосрочных прогнозах. Организации, которые работают в изменяющей среде, вынуждены чаще коректировать свои цели, изменять стратегию, структуру и тому подобное. Отмеченные элементы организации реализуются не автоматически, а при условии четкой отрегклированности внутриорганизационных производственных отношений и соответствующего уровня культуры.
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.
40. 41. Разделение труда происходит по двум направлениям: 1. Горизонтальное разделение труда — разделение работы в организациях на составляющие компоненты, между которыми не устанавливаются отношения иерархической соподчиненности. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общественного питания, являющиеся одновременно и управляющими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.
В крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т.д.
2. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей.Вертикальное разделение труда обретает уровни управления: - высший - президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику. - средний – руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение. - низший – руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение.
42. Способы координации видов деятельности.
Координация — основная функция управления, деятельность менеджера, направленная на согласование активностей элементов системы управления;
Координация - регулярное и оперативное воздействие руководителя на сотрудников путем установления рациональных* связей между ними, осуществляемое с целью добиться от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и выполнения задач.
* такие рациональные (обдуманные, осмысленные, служащие достижению цели) связи называют «коммуникации».
Виды координации
превентивная координация;
устраняющая координация;
регулирующая координация;
стимулирующая координация.
Превентивная координация
Прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления, создаются условия для их устранения или снижения риска их возникновения.
Устраняющая координация
Координация, нацеленная на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы.
Регулирующая координация
Координация, предназначенная для поддержания установленных параметров схемы элементов системы управления и их взаимодействия или параметров их работы.
Cтимулирующая координация
Координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.
Способы координации
Корреляция — один процесс вызывает аналогичное изменение другого процесса;
Саморегуляция — несколько процессов являются взаимной отрицательной обратной связью;
Управление — внешнее корректирующее вмешательство субъекта управления;
Самоуправление — внутренние факторы побуждают процессы к координированной работе.
из 39
Организационная культура.
44. Коммуникации. Процесс коммуникации. Межличностные коммуникации.
Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.
Коммуникационный процесс в менеджменте - это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы (табл. 10.2) по каналам прямой и обратной связи (рис. 10.1), (табл. 10.2).
Рис. 10.1. Этапы коммуникационного процесса Таблица 10.2