19. Российская система менеджмента

Переход нашей страны на рыночные отношения потребовал изучения других моделей, потребовалось формирование своей «российской» модели менеджмента, которая учитывает российские условия бизнеса. Такая модель еще не сформировалась. Особенности российского менеджмента:

1) Проблематика управления:

а) антикризисное управление,

б) управление занятостью,

в) банковский менеджмент,

г) поддержка предпринимательства и малого бизнеса и др.

2) Инфраструктура российского менеджмента:

а) система традиций,

б) уровень общей культуры,

в) система ценностей,

г) потенциал знаний в области менеджмента и др.

3) Культурная среда, особенности общественного сознания, которые могут оказать и положительное и отрицательное влияние; их невозможно изменить в короткое время.

4) Комплекс факторов как затрудняющих, так и благоприятствующих развитию менеджмента в РФ.

а) затрудняющие:

- политические условия развития экономики;

- неравноценность развития рыночного механизма в различных регионах;

- неразвитость в структуре экономики среднего и малого бизнеса.

б) благоприятствующие:

- система образования, которая способствует подготовке менеджеров разных уровней;

- высокий научно-интеллектуальный потенциал;

- наличие опыта государственного регулирования.

В настоящее время происходит формирование новой управленческой парадигмы (системы взглядов на управление, которая станет основой российской модели менеджмента).

Основные положения:

- децентрализация управления на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов;

- переход к полицентрической системе хозяйствования;

- установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями госсектора, самоуправление организацией негосударственного сектора как открытых социально-ориентированных систем.

Различия в управлении в русской и западной моделях

 

различия	Русская модель	Западная модель
объект управления	хозяйство	производство
ориентация	ценностная	целевая
направленность жизнедеятельности	выживание и самосохранение	развитие и самовыражение
ментальность	консервативная	радикальная
преобладающая форма взаимодействия	кооперация	конкуренция
стиль руководства	жесткий, авторитарный, приближенный к армейскому	мягкий, демократичный, политкорректный

20. Из чего состоит структура сферы сервиса?

В зависимости от того, в чем именно проявляются услуги, сферу сервиса чаще всего условно подразделяют на два подсектора:

производство материальных услуг (транспорт, торговля, жилищно-бытовое обслуживание и прочее.);

производство нематериальных услуг (управление, деятельность армии и органов безопасности, образование, здравоохранение, наука, искусство,шоу-бизнес, социальное обслуживание, маркетинг, аудит, кредитование,страхование и т.п.).

Производство материальных услуг неотрывно связано с материальными объектами: транспорт изменяет положение предметов в пространстве, торговля – их принадлежность кому-либо и т.д. В отличие от него производство нематериальных услуг (знаний, безопасности, здоровья, положительных эмоций) гораздо сильнее оторвано от материальных объектов. Здесь объектом воздействия становятся не другие вещи, а непосредственно человек.

Впрочем, это противопоставление материального/нематериального очень относительно: скажем, в торговле продавать можно нематериальные услуги (как это происходит, например, при покупке билета в кинотеатр), а здравоохранение невозможно без использования вполне материальной аппаратуры. Многие конкретные виды сервиса соединяют сразу оба подсектора: например, туризм включает и транспортные услуги, и образование (экскурсионное обслуживание). Поэтому до сих пор среди специалистов нет единства по поводу того, каков же отраслевой состав сферы услуг. Например, транспорт одни причисляют к сфере услуг, а другие считают нужным рассматривать как особую сферу экономики, равнозначную сельскому хозяйству, промышленности и собственно сфере услуг.

Наряду с традиционным делением сферы услуг на подсектора материального/нематериального производства встречаются и другие классификации.

В частности, чтобы подчеркнуть огромное значение в эпоху НТР производства и распространения знаний, науку и образование стали выделять в особый четвертичный сектор, отдельный от третичного (прочие услуги).

В литературе можно также встретить деление сферы услуг на три сектора:

третичный – инфраструктурный (транспорт, связь, передача электричества и тепла);

четвертичный – распределительно-обменный (торговля, страхование, финансы);

пятиричный – социально-управленческий (управление, наука, образование, здравоохранение, искусство).

21. В чём особенности персонала сервисных организаций?

22. Назовите организационно-правовые формы предпринимательства в сфере сервиса

Под единоличной (частной) фирмой понимают фирму, владелец которой самостоятельно ведет дело в собственных интересах, несет персональную (неограниченную) ответственность по всем ее обязательствам. Такого рода фирму также называют бизнесом одного человека, или частной собственностью. Владелец имеет материальные ресурсы и капитальное оборудование, необходимое для производственной деятельности, или приобретает их, а также лично контролирует деятельность предприятия.

Партнерство - это форма организации бизнеса, которая является естественным развитием единоличного владения. Фирма, организованная рядом лиц, совместно владеющих и управляющих предприятием.

Корпорация (акционерное общество) – это фирма, основанная на акционерной форме собственности, с разделением функций собственности и управления, где ответственность каждого собственника ограничена долей его участия.

23. В чём заключается метод «Канбан»?

Идея системы канбан заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса.

При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерентабельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей производственной линии.

При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудования должно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены инструмента не может быть и речи о внедрении канбан.

Организованное в соответствии с современными принципами техническое обслуживание все в большей степени носит не профилактический, а предсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выполняются не в соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимости от фактического состояния оборудования.

При внедрении системы канбан большое значение придается использованию творческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса, а также через стимулирование рационализаторских предложений и образование автономных самоуправляемых бригад.

Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий имеет многоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества, снижению непроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого реагирования на потребности рынка, снижению себестоимости, повышению производительности, снижению текущих запасов и времени выполнения заказов. Реализация системы канбан сопровождается ежедневными сводками о состоянии запасов, функционированием комиссионного склада, обеспечением надежной и гарантированной поставки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления, минимизацией числа поставляемых деталей в строгом соответствии с потребностями сборки.

Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теоретических подходов или математических методов контролировать динамику трёх сфер деятельности: закупка -- производство -- продажа. Короткий интервал оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством, поставками и запасами и др. Канбан требует оптимальной коммуникации между всеми участниками производственного процесса. С этой целью используется специальная мнемотехническая символика, идентифицирующая различные производственные определения, характеристики и условия.

24. В чём смысл Дзен-подхода?

Дзен - Это особая форма передачи истины "от сердца к сердцу", доступная, следовательно, человеку хотя и мало знакомому с философией и другими науками, но зато открытому всему, что его окружает. Смысл дзэн — интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Однако видеть реальность такой, как она есть, а не через призму моральных устоев, интеллектуальных концепций и религиозных установок не так-то просто. Достигшие сатори, просветления, утверждают, что путь к нему лежит через пропасть, преодоление которой невозможно посредством обычной логики и абстрактного мышления.  Его первое условие — “прозрение в познании собственной природы”, позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. “Дзэн, — пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг, требует ума и силы воли, как всё великое и всё, чему должно осуществиться”. Бесконечная вера в способность человека  проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и  составляет суть дзэн.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью. Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как “высшей форме экономии”. Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несёт не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.  В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают : «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.    Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру. Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль. В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.  

25. В чём отличие «синих» и «белых» воротничков?

26. Концепции менеджмента.

В менеджменте выделяют три основополагающих концептуальных подхода: процессуальный, системный, ситуационный.

Процессуальный подход рассматривает управление как процесс взаимосвязанных функций, связанных последовательно и параллельно. Управление как универсальный процесс, состоящий из не­скольких функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем. Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организа­ции, распорядительства, мотивации, руководства, координа­ции, контроля, коммуникации, исследования, оценки, приня­тия решений, подбора персонала, представительства и веде­ния переговоров или заключения сделок.

Для проведения анализа процессного подхода представляется необходимым объединить наиболее существенные функции управления в небольшое число кате­горий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. С этих позиций будем рассматривать управление как процесс планирования, органи­зации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Коммуникация — обмен информацией как внутри, так и во вне организации, на основе которого руководитель получает данные для принятия необходимых управленческих решений и доводит принятые решения до сведенья сотрудников организации, рассчитывая на их понимание. Управленческое решение — акт целенаправленного воздействия системы управления организации на её структурные подразделения, основанный на анализе производственной ситуации, определении целей действия и содержащий программы  достижения целей.  Системный подход — это методология комплексного анализа, исходящая из принципа взаимосвязи и взаимообусловленности явлений, и предполагающая рассмотрение изучаемой проблемы или объекта не только как самостоятельной системы, но и как части некоторой большой системы. Системный подход требует анализа максимально возможного числа связей для последующего их ранжирования по степени важности, выбора существенных факторов и их оценки. Системный подход можно интерпретировать как сочетание комплексного анализа, системного моделирования и системного управления.

  С точки зрения системного подхода при воздействии на любой элемент системы организация всегда изменяется во всех взаимосвязях и становится некой иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли. Крупные составляющие сложных, систем, таких, как орга­низация, люди или машины, зачастую сами являются систе­мами. Эти части называются подсистемами.

Подсистема - важное понятие в системном подходе. Под­разделения, отделы, цеха являются подсистемами, каждая из которых играет важную роль в организации в целом. Подсис­темы могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они системно взаимосвязаны, неправильное функциони­рование самой маленькой подсистемы может негативно по­влиять на функционирование системы в целом.

Так, работа каждого отдела, каждого работника в органи­зации очень важна для успеха организации в целом.

Несмотря на то, что системный подход постулирует необ­ходимость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает руководителю, какие элементы орга­низации как системы особенно важны, поскольку рассматри­вает людей только как равный среди прочих элемент.

Ситуационный подход  пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Центральный момент — ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретно е время. Ситуация характеризуется ситуационными переменными.  Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время. Механизм управления состоит из принципов управления - набора правил, по которым осуществляется управление; целей управления - направлений деятельности; методов управления или способов достижения целей, и функций управления, определяющих виды управленческой деятельности. 

27. Деятельность менеджера.

Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает в основ­ном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые дол­жны непосредственно решать эти задачи.

Характер труда менеджера определяется тем, что он реализует фун­кцию руководства. При этом перед ним стоит задача — интегрировать систему управления в единое целое, координировать действия ее звеньев. Управление состоит из жизнедеятельности различных функ­ций. Но система управления только тогда становится системой, ког­да все ее функции и звенья составляют единое целое. Поэтому важ­нейшей обязанностью менеджера является обеспечение согласован­ности и единства системы управления как целого. Чем четче в системе управления проведено разделение труда, тем сложнее проходит процесс интегрирования.

Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит твор­ческий, инициативный характер, поэтому правомерно говорить об ис­кусстве управления менеджера. Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимо­связи, с одной стороны, единоначалия, а с другой - самоуправления группы. Деятельность руководителя осуществляется в составе совме­стной деятельности социально-экономической системы. Все испол­нительские, организационные и административные функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делеги­роваться низовым ступеням должностной иерархии, вспомогательным подразделениям, функциональным службам.

Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми, поэтому он должен в совершен­стве знать своих подчиненных, особенно их возможности выполнить порученное дело.

28. Менеджмент как интеграционный процесс.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. 

30. История развития менеджмента и его школы

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А. Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал”

В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.