Содержание элементов коммуникационного процесса

Элемент коммуникационного процесса	Определение элемента коммуникационного процесса	Задачи элемента коммуникационного процесса
Источник	Создатель идеи (коммуникант), сообщения, информации	Выбор канала, средств связи и формы коммуникации
Сообщение	Информация, которую передает источник получателю	Выбор формы коммуникации. Кодировка информации
Канал (прямой и обратной связи)	Средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю и обратно	Техническое обеспечение передачи неискаженной (качественной) информации
Получатель	Коммуникант, ради которого функционирует коммуникация	Декодирование информации. Выбор канала, средств связи и формы ответной информации

Эффект коммуникационного процесса — это изменение в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения.

Основные результаты коммуникационного процесса:

1. Изменения в знаниях «получателя».

2. Изменение установок «получателя», т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида.

3. Изменение поведения «получателя» сообщения.

Межличностные коммуникации подразумевают не только общения сотрудников организации, но и обмен информации с отдельными представителями (поставщик, клиент, банк) и социальными группами (потребители) внешней среды организации. Менеджмент относится к числу важнейших областей, где межличностные коммуникации играют определяющую роль. Руководители от 50 до 90% своего времени тратят на разговоры, то есть вступают в прямой межличностный обмен информацией [1, с.176]. Непосредственные (контактные) межличностные коммуникации делятся на вербальные (речевые) и невербальные (жесты, мимика, интонации и т.д.). Наибольший удельный вес в общении занимают вербальные коммуникации, поэтому умение говорить является составной частью авторитета менеджера и эффективности достижения целей организации. «Люди теряют уважение к тем, кто не может говорить как следует, и они часто проникаются уважением к другим, кто манипулирует словами с необычайной легкостью» [10].

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации (табл. 4.2). Часто невербальная передача информации происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Согласно проведенным исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через невербальные послания: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты; 38 – через интонации и модуляции голоса; и только 7% остается словам, воспринимаемым получателем [1, с.179]. Такое соотношение в значительной степени объясняется тем, что невербальные коммуникации, как правило, имеют бессознательную основу, свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса, являются надежным показателем проявления чувств.

При межличностном общении возникают различные коммуникативные барьеры, затрудняющие деловое общение. Преграды, обусловленные восприятием, связаны с тем, что люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди по разному интерпретируют полученную информацию в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей, социальных установок. Семантические барьеры связаны с несовпадением способов использования слов и их значений.

45. Каналы формальных коммуникаций. Коммуникативные технологии. Системы неформальных коммуникаций.

Формальными каналами коммуникаций называют те каналы, которые определены, установлены руководством. Линии, связывающие должностных лиц и подразделе­ния организационной структуры компании, обычно и представляют собой фор­мальные каналы коммуникаций. Формальные каналы коммуникаций могут также определяться уставом организации. В действительности многие формальные коммуникации — это личные коммуникации. Формальные коммуникационные каналы часто описывают в терминах направлений — «вниз», «вверх», «горизон­тально». Организации структурированы для облегчения нисходящей передачи инфор­мации. Такая информация обычно обладает особой точностью, так как она исходит с верхних уровней организации. Как бы то ни было, в настоящее время во многих организациях чрезмерное количество направленных вниз коммуникаций спрово­цировало ситуацию информационной перегрузки. Легкость передачи сообщений приводит к тому, что людей захлестывает ненужная и не относящаяся к делу инфор­мация. Жертвы информационной перегрузки вынуждены фильтровать информа­цию, т. е. осуществлять те функции, которые должен был выполнить отправитель до рассылки сообщения. Если бы отправители ограничились передачей информа­ции только тем людям, которым действительно нужна эта информация, было бы сохранено множество ресурсов.

Неформальные каналы коммуникаций в организациях часто называют ложными слухами. В то время как многие авторы полагают, что информация, передаваемая по системе «ложных слухов», неточ­на, по крайней мере, один исследова­тель придерживается мнения, что от 75 до 95 % такой информации — кор­ректно. К тому же неформальные каналы обычно передают информа­цию быстрее, чем формальные, и иг­рают важную роль в распределении организационных задач. В одном из последних исследо­ваний офисных сплетен только 14 % опрошенных сказали, что редко при­бегают к слухам. Остальные заявили, что распространяют слухи либо час­то, либо иногда. Большинство тем, по которым распространялись слухи, были связаны с работой; среди наиболее часто обсуждаемых тем были названы изменения в бизнесе и офисные интриги (см, рис, 2.2); 57 % опрошенных объяснили свое участие в распространении сплетен тем, что только таким образом можно было узнать, «что происходит на самом деле». Неформальные сообщения также называют по-другому: задания, не относящие­ся к работе, социальные коммуникации или поддерживающие коммуникации. Иногда сообщение может распространяться по командной цепочке и при этом оста­ваться неформальным. Это особенно верно тогда, когда тема сообщения не относит­ся к данной организации или данной работе. Примерами могут служить ситуации, когда работники разного уровня обсуждают темы, не связанные с работой, во время игры в гольф или на пикнике.

46. Продуктовая, региональная организационная структура.

В дивизиональных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Эти структуры назвали соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура. ^ Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета) организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве новой продукции по сравнению с другими структурами. Основные преимущества продуктовой структуры: 1. Успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. 2. Организация с такой структурой способна быстрее, чем с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. 3. Улучшение координации работ по производству и сбыту конкретного продукта. Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Поэтому дублирование функциональных служб в такой структуре может быть оправдано только при достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит к увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам. ^ Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Региональная структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей. Примеры. Сбытовые организации крупных компаний (корпораций). Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что они имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Вместе с тем применение конкретной дивизиональной организационной структуры имеет свои особенности, определяющие такой выбор, в том числе: а) продуктовая структура позволяет более легко справиться с разработкой новой продукции с учетом конкуренции, совершенствования конкретной технологии или удовлетворения потребностей покупателей; б) региональная структура может обеспечить более эффективный учет местного законодательства, социально-экономической системы и рынков конкретных географических регионов и соответствующих продуктов;

47. ^ Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то она использует специальную структуру, ориентированную на этих потребителей. Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией. Примеры: издательства, банки, торговые компании и т.д. в) структура, ориентированная на покупателя, дает возможность организации наиболее эффективно учитывать запросы конкретных потребителей, от которых она более всего зависит.

48. Матричная, конгломератная организационная структура. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

правление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).

Таблица З.4

 

Преимущества

Недостатки

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства усиление контроля за отдельными задачами проекта сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

 

 

 

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.