Методы сбора информации

• личные встречи (Xerox, AT&T, Du Pont, BM),

• телефонные интервью (DEC),

• видеоконференции, письменное анкетирование и пр.

Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение.

Отношения партнеров должны строиться на доверии и ответственном отношении к предоставляемым данным.

Решение о принятии участия в проекте и обеспечении доступа к информации принимается на основе гарантии полной конфиденциальности.

Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций.

Решается задача сравнительного анализа и прогноза использования технологий осуществления бизнес-процессов в действующих и будущих условиях внешней среды.

Сравнение методов, применяемых на фирме у ее партнера, должно учитывать:

• различия в эффективности методов,

• принципиальную возможность участия партнера, прогнозируемые затраты при переходе на новый метод,

• прогнозируемую доступность используемых ресурсов в будущем,

• срок окупаемости.

Анализ должен обеспечить:

• разработку методов совершенствования изучаемого бизнес-процесса,

• определение различий в работе своей фирмы и фирмы-партнера,

• выявление конкурентных преимуществ и их источники,

• понимание особенностей экономической среды, осознание своих сильных и слабых сторон.

Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процессы своей фирмы.

В отчете о результатах анализа должен быть описан новый бизнес-процесс, даны рекомендации по его внедрению и перечислены новые задачи, которые будут поставлены после внедрения нового метода.

Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть:

• совершенствование товара/процесса,

• обучение и повышение квалификации персонала, внесение новых идей в среду организации,

• формирование функциональных бенчмаркинговых сетей.

На этом этапе используются подходы и приемы научных методов:

• управления знаниями. Это позволяет организовать обработку полученных знаний, преобразование их в форму, удобную для внутрифирменного использования, хранения, распределения и обеспечения доступа персонала, а также решить задачу превращения фирмы в обучающуюся организацию (learning organization).

• управление противоречиями. Это позволяет решать вопросы урегулирования разнонаправленных тенденций в развитии предприятий и его отношений с внешней средой.

• управление конфликтами. Оно является инструментом выравнивания интересов различных структурных элементов предприятия и снятия неопределенности активным воздействием на конфликтную ситуацию.

Одним из результатов успешного бенчмаркинга является формирование функциональных бенчмарковых сетей и ассоциаций.

Бенчмаркинговая сеть формируется путем поддержания постоянных контактов с партнерами по бенчмаркингу для отслеживания информации об эволюции применяемых методов работы.

DEC уже к 1992г. провел свыше 200 совместных бенчмаркинговых проектов.

Концерн Ericsson создал внутреннюю сеть обмена информацией для проведения сравнения затрат времени на производство продукции и производительноси в наиболее важных хозяйственных процессах.

Бенчмаркинговые сети могут оформляться в форме консорциумов.

Группа Telecommunications Benchmarking Consortium – группа из 18 корпораций телекоммуникационной отрасли.

Sematech – консорциум 14 американских производителей полупроводников, в т.ч. DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola Texas Instruments.

Бенчмаркинговые консорциумы могут строиться по функциональному признаку.

Группа Financial Quality Network – функциональная сеть специалистов компаний Federal Express, Caterpillar, Xerox, Westinghouse, DEC, Du Pont.

В 1990-х годах было учреждено несколько клиринговых палат информации, товаров и услуг, связанных с бенчмаркингом. Они служат для облегчения поисков партнеров по бенчмаркингу, подтверждают серьезность партнерских намерений и обеспечивают соблюдение юридических и этических норм проведения бенчмаркетинга.

Американский Центр производительности и качества в г.Хьюстон учредил в 1991 г. Международную клиринговую палату по бенчмаркетингу, членами которой стали более100 фирм. Она предлагает своим клиентам следующие услуги:

• поиск "лучших методов",

• помощь в организации бенчмаркетинговых проектов,

• образовательные курсы,

• получение методических указаний, информационных бюллетеней.

Применение в российской практике затруднено следующими факторами:

• закрытостью информации на предприятиях и ограниченностью публикаций отраслевых анализов,

• ориентаций на сиюминутную выгоду, либо на выживание.

Чаще всего российские компании применяют конкурентный или внешний бенчмаркинг – сравнение своей продукции или процессов с аналогичными объектами своих прямых конкурентов или предприятий, обслуживающих другой географический или ценовой сегмент.

Ирбитский мотоциклетный завод для оценки своего производства обратился к опыту индийской компании по выпуску мотоциклов Royal Enfield. На этом заводе работает примерно столько же рабочих, что и на ИМЗ (около 900). При этом индийское предприятие выпускало 25 мотоциклов в год в расчете на одного работающего, а на ИМЗ – всего 1.7.

На ИМЗ решили заняться снижением простоев оборудования, обучением работников вторым профессиям и пр.

Российские компании часто сталкиваются с затруднениями в получении согласия потенциального партнера.

Клуб компаний – производителей окон, объединявший 11 крупных фирм, не смог организовать достижение соглашения всех участников обсуждения.

Компания "Объединенные машиностроительные заводы" не смогла получить информацию об опыте оптимизации управления персоналом и концентрации усилий на профильной продукции у российских компаний и получили ее лишь у чешской компании Skoda.

32