2. Бюджет финансовой деятельности: функции, виды бюджетов

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется как технология финансового планирования. Бюджет — план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, их организации и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет составляется в натуральном и денежном выражении и определяет потребность в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов. [8, c.34]. Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов и последующий контроль за их исполнением, являющийся одной из составляющих системы финансового управления и предназначенный для оптимального распределения ресурсов во времени. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности, что можно выразить следующим образом: Бюджетирование включает в себя три процесса: 1) формирование операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, выступающих в качестве заданных ориентиров результатов деятельности компании за определенный период; 2) контроль за исполнением бюджетов, выражающийся в оперативном отслеживании фактических показателей по подразделениям и компании в целом, сопоставлении их с запланированными и регулировании возникающих отклонений; 3) анализ фактических результатов деятельности компании по окончании отчетного периода, принятие решений и составление дальнейших прогнозов. Вся процедура бюджетирования должна быть организована так, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: 1) бюджет доходов и расходов; 2) бюджет движения денежных средств; 3) прогноз баланса. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность страховщика, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогноз баланса отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Финансовый менеджер должен понимать, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной. Общая структура формирования итоговых бюджетов на основании операционных прогнозов приведена в табл. 6.3—6.5. В качестве перспективного направления развития учетной системы компании может выступать объединение функций управленческого и бухгалтерского учета, которые сейчас, как правило, разделены между финансовым отделом и бухгалтерией. Для этого учетная политика компании должна быть дополнена инструкциями о порядке распределения данных по соответствующим счетам или субсчетам управленческого учета. Для решения таких вопросов необходимо специальное программное обеспечение. В качестве периодов бюджетирования используют месяцы, кварталы и год. По способу планирования бюджеты разделяют на дискретные, скользящие, приростные исторические и бюджеты с нуля. Дискретный бюджет составляется на определенный период, контроль и анализ по нему проводятся в рамках заданного периода, по окончании которого составляется новый бюджет на аналогичный период в будущем. Это наиболее часто и широко используемый метод в силу его относительной простоты. [5, c.266]. Скользящий бюджет (непрерывно обновляемый бюджет, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения: с окончанием одного периода к бюджету сразу добавляется следующий период, отражающий текущие изменения. Приростный исторический бюджет формируется путем простой индексации (в процентах или денежной форме) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. В отличие от него бюджет с нуля формируется независимо от показателей бюджета за предыдущий период на основе анализа текущего состояния и перспектив развития страховой компании. Приростный метод позволяет учитывать временные тренды, отражающие устоявшиеся тенденции работы компании, в то время как бюджет с нуля даст возможность объективно оценить текущие резервы компании, ее окружение и создать бюджет, не привязываясь к прошлому опыту. Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил бюджетирования, предполагающее передачу исполнителю вместе с бюджетом полномочий по формированию финансового результата и ответственности за его исполнение. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение бюджета ответственных сотрудников надо наказывать, а для успешного исполнения — мотивировать. С этой целью от уровня центров доходов и расходов необходимо переходить к уровню центров финансовой ответственности. Принятие решения о внедрении бюджетирования — это серьезный шаг к новой модели управления компанией. Таким образом, бюджетирование в случае реализации описанного комплекса мероприятий становится эффективной технологией управления бизнесом. Для дальнейшего повышения эффективности необходимо от простого финансового планирования переходить к процессно-ориентированному бюджетному планированию или, иными словами, к финансовому управлению изменениями, концентрируя внимание на изучении связей всех бизнес-процессов с достижением стратегических целей. С этой целью бюджеты разделяются на операционные, инвестиционные и финансовые. К операционным бюджетам относятся показатели, отражающие величину доходов или расходов по отдельным направлениям деятельности компании. Эти бюджеты формируются ответственными подразделениями компании. В качестве основных операционных бюджетов страховой компании необходимо, на наш взгляд, выделить следующие бюджеты. Бюджет поступления страховой премии, который определяется в соответствии с тем, сколько договоров страхования/перестрахования, по каким видам, с какими страховыми суммами и по каким тарифам компания предполагает заключить (пролонгировать) в предстоящем периоде. Его можно условно поделить на две части: поступления по уже заключенным договорам страхования (при этом необходимо оценить долю договоров, которые будет пролонгированы в следующем году) и поступления по новым договорам. Общая сумма поступлений по видам страхования определяется в зависимости от стратегических планов компании и уточняется по оценкам продающих подразделений или андер-райтеров с учетом складывающейся конъюнктуры рынка. При этом детализация данных и порядок их формирования (в разбивке по договорам или в целом по видам страхования/ продуктам) в каждой компании может отличаться. [2, c.310]. Бюджеты административных расходов, маркетинга, информационных технологий, обучения персонала группируют в себе расходы по функциональному признаку. Ответственность за объем расходов по этим бюджетам несут соответствующие функциональные подразделения страховой компании (административно-хозяйственный отдел, отдел маркетинга, управление информационных технологий и пр.), чьи сотрудники отвечают за эффективное использование ресурсов компании для реализации задач подразделений и компании в целом. Однако «потребителями» таких расходов являются не только и не столько эти подразделения, сколько прочие подразделения или вся компания. Это объективно складывающийся порядок работы крупных страховых компаний, который и вызывает необходимость при бюджетировании выделять центры финансовой ответственности. При составлении бюджетов филиалов расходы центрального офиса обычно распределяют по расходам филиалов. В качестве основных критериев распределения (драйверов затрат) принимают количество сотрудников, фонд оплаты труда, арендные и коммунальные расходы, затраты на средства и т.п. Необходимо остановиться на анализе типичных ошибок бюджетирования, результаты которого сведены в табл. 6.6. В заключение еще раз отметим, что полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы: - систему бюджетов, связанных с бизнес-процессами; - регламенты формирования и утверждения бюджетов; - регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов; - сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета. Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему бюджетирования малоэффективной.