3.2 Рекомендации по улучшению системы управления затрат

На основании второй главы видно, что значительную часть затрат на предприятии составляют транспортные расходы.

Проблема предприятия в том, что в силу его небольшого размера закупка и продажа материалов находится только в руках начальника отдела МТО. Зачастую у заказчиков отсутствует четкий план необходимых товаров для продажи, и нет возможности составить план производства.

По этой причине, покупка материалов происходит в спешке и на наименее выгодных условиях.

Для составления стратегии необходим адекватный план продаж. Для его составления необходимо выполнить несколько этапов:

а) назначить цель, ответственных и сроки выполнения

б) оценить возможности компании

в) мотивировать сотрудников к выполнению плана

Мотивация сотрудников может происходить денежным и неденежным путем.

Учет личных сильно влияет на производительность труда работников. Простая тарифная ставка не может это выделить, поэтому необходима система премирования. Ее можно разделить на два основных вида: премирование как поощрение, предусматриваемое оплатой труда, и как награждение, отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Наличие показателей и условий премирования будут выделены из показателей затрат работ производственных рабочих и учета их степени влияния на затраты. Все это должно быть обозначено в положении о премировании. Материальная заинтересованность сотрудников уменьшит количество простоев на предприятии, так как работа оборудования напрямую зависит от них.

Исходя из этого, можно также заметить, что наибольший вес в производительности труда будет составлять технический прогресс предприятия. Внедрение нового оборудования, с более экономичным производственным процессом.

Для технического прогресса важна такая область, как развитие научных исследований, разработок прикладного характера и дальнейшее их внедрение.

Улучшение квалификации сотрудников даст возможность оптимизировать и снизить затраты на ремонт оборудования. С появлением прогрессивного оборудования, время работы сотрудников должно снизиться, а соответственно увеличится скорость работ.

Созданию рабочей силы с высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач способствует постоянная работа над повышением потенциала кадров. Это приведет к росту производительности.

Для этого на предприятии можно провести следующие мероприятия для улучшения трудовых ресурсов:

а) повышение уровня квалификации;

б) рост производительности труда;

в) улучшение условий труда;

г) модернизация производственных процессов;

д) денежная и недежная мотивация труда

Проблема уменьшения затрат предприятия изучается очень долгое время и в настоящее время возникает новая идея управления затратами производства.

В традиционной системе управления затрат отдают предпочтение внутренним проблемам предприятия. На этом уровне затраты производства отражают объем произведенной продукции. В такой системе возможно только отражение влияния количества и качества произведенной продукции. Туда будут входить классификация видов затрат, сравнение затрат постоянных и переменных, средних и предельных, краткосрочных и долгосрочных.

На данный момент для эффективной системы управления затрат нужно затрагивать проблемы не только в рамках фирмы, но и внешних. Если переборщить в данной области, то это приведет к ухудшению постановки внутренних процессов, а это в свою очередь приведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Чтобы предотвратить подобный исход нужно выходить за пределы конкретного предприятия. Наценка на товар должна учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и прочими факторами внешней среды.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, о том, что является наиболее важным в новом взгляде на управление затратами предприятия. Это анализ процессов, влияющих на затраты и относящиеся к внешним факторам. К внешним факторам могут относиться поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты [1, С. 350-352].

Подобная стратегия помогает в конкурентной борьбе, в адаптации к внешним условиям. Затраты нашего предприятия и затраты конкурентов в сравнении даст возможность оценить свои недостатки и найти решения для снижения затрат в данной области, провести ценовую политику с учетом конкурентов. Модернизация оборудования позволит достичь высокой производительности без использования эффекта масштаба.

Предприятие может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, а также осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Стратегия управления затратами эффективна при наличии определенных рыночных условий. К их числу относятся такие, как существование ценовой конкуренции, для спроса характерна высокая эластичность по цене, предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и других ресурсов [30, C.11].

Однако стратегию снижения затрат с акцентом на внешние факторы не стоит переоценивать. Для ее использования необходимо учитывать некоторые факторы риска. Например, инфляция - достаточно снижает возможности предприятия. Новые технологии и обновления в списке продукции у конкурентов лишает преимуществ в затратах. Также не стоит забывать такой фактор риска, как изменчивые предпочтения покупателя в взаимосвязи цена-качество[31, C.39-44].

Существует несколько методов определения и регулирования затрат предприятия:

а) метод запланированных затрат;

б) метод формирования затрат на основе отдельных процессов;

в) метод, учитывающий жизненный цикл продукции;

г) метод сравнения с лучшими показателями конкурентов;

д) метод стратегического управления затратами.

Первый метод позволяет регулировать затраты на стадии определения плановых затрат. Плановые затраты составляют следующим образом:

а) разработка реалистичных плановых цен;

б) планирование размера прибыли;

в) установление максимальных затрат на продукцию.

Данный метод дает возможность разработать долгосрочную конкурентную стратегию на новую продукцию. Относительно уже выпускаемой продукции достаточно сделать акцент на общих затратах.

Данные для расчета точки безубыточности для производства ксантановой камеди

Таблица 7

Постоянные затраты, тыс. руб.	5698,7
Переменные затраты, тыс. руб.	25693,09
Выручка от продаж, тыс. руб.	32746,00
Объем реализации, ед.	45256,00

Средние переменные затраты на единицу продукции [34, C.350-353]

ЗСпер = Зпер/Рн,

(5)

где: Зпер – переменные затраты;

Рн – объем выпускаемой продукции.

ЗСпер = 25693,09/45256 = 0,57

Цена за единицу продукции

Ц = В/Рн,

(6)

где: В – выручка от продаж.

Ц= 32746/45256 = 0,74

Точка безубыточности в денежном выражении

Тбд = В*Зпост/(В - Зпер),

(7)

где: Зпост – постоянные затраты.

Тбд = 32746*5698,7/(32746-25693,09)=186609630,2/7052,91=26458,53

Точка безубыточности в натуральном выражении

Тбн = Зпост / (Ц - ЗСпер),

(8)

Тбн = 5698,7/(0,74-0,57)=5698,7/0,17=33521,76

Ценовой операционный рычаг

Рц = В/П,

(9)

где: П – прибыль.

Рц = 32746/(32746-5698,7-25693,09) = 32746/1354,21 = 24,18

Натуральный операционный рычаг

Рн = (В-Зпер)/П,

(10)

Рн = (32746-25693,09)/1354,21= 5,2

Запас финансовой прочности в денежном выражении

ЗПд = (В-Тбд)/В*100,

(11)

ЗПд = (32746-26458,53)/32746*100=19,2 %

Запас финансовой прочности в натуральном выражении

ЗПн = (Рн-Тбн)/Рн*100,

(12)

ЗПн = (45256-33521,76)/45256*100=5,2%

Запас прочности предприятия составляет в денежном выражении 6287,47 тыс. руб.(19,2%), в натуральном выражении 11734,24 ед.(25,93%).

При увеличении цены на 1% прибыль увеличится на 24,18 %. При увеличении объемов на 1 % прибыль увеличится на 5,2 %. При уменьшении цены на 1% прибыль уменьшится на 24,18% и соответственно, при уменьшении объемов на 1 % прибыль уменьшится на 5,2%.

Второй метод ориентирован на совокупные затраты предприятия. Общие затраты распределяются по отдельным процессам, видам деятельности. Не смотря на различные виды деятельности, одинаковые косвенные расходы находятся во всех видах сразу. Благодаря этому методу есть возможность увидеть эти взаимосвязи и построить точную калькуляцию.

Третий метод трудно реализуемый, так как он основан на модернизации технологий и информации о предполагаемых затратах. Метод предполагает систематическое уменьшение затрат. Учитываются затраты не только на материалы и рабочую силу, но и на затраты во всех подразделениях, что позволяет снизить затраты производства и логистики.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов включает себя следующие этапы:

а) разность между нашими показателями и показателями конкурентов в особо важных областях для предприятия;

б) выявление причин в отрицательной оценке для нашего предприятия;

в) составление стратегии и мероприятий для оптимизации найденных причин и таких факторов, как затраты, качество и сроки.

Основной минус данного метода в том, что нет полной уверенности в достоверности показателей для сравнения.

Метод стратегического управления затратами.

Данные о затратах рассматриваются в более широком контексте для составления стратегии организации, направленной на конкурентоспособность и цели работы.

Этот метод включает в себя:

а) разработать стратегию;

б) ознакомить персонал предприятия со стратегией;

в) тактика реализации стратегической линии;

г) разработка контроля над осуществлением стратегии.

Разрабатывается стратегия, которая должна привести к прибыльности предприятия на основе имеющихся данных о прогнозе затрат.

Распространяется информация о дальнейших действиях по тем видам деятельности предприятия, где наибольшее количество затрат отраженных в стратегии.

Разработка линии выполнения поставленной цели согласно стратегии, должна содержать данные по бухгалтерскому и стратегическому учету, данные из анализа уровня затрат и доходов. На основе этих же данных осуществляется контроль над выполнением стратегии.

Стратегия управления затратами служит средством для достижения стратегической цели организации, методы ее осуществления должны рассматриваться с той стороны, которую они должны сыграть в стратегии и все ее элементы должны быть согласованными [32, C.171].