11. Как вы будете определять, какой наиболее вероятный следующий стратегический шаг конкурентов?
Определение стратегии конкурентов: может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы (схема для классификации целей и стратегии конкурентов: 1. Масштаб конкуренции. 2. Стратегические намерения. 3.Цели по достижению доли на рынке. 4. Конкурентная позиция, ситуация. 5. Тип стратегии. 6. Конкурентные стратегии). Для определения намерений конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную схему наряду с картой стратегических групп. Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем: оценка потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы, насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе. Прогноз последующих шагов конкурентов: изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, — понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, — может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги. Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел фирм-неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. Анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень полезным для понимания их стратегического мышления. В подобных публичных заявлениях может идти речь о предполагаемом развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке ситуации в собственной компании, о действиях компании в прошлом, а также о стиле руководства компанией. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения. Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников. Однако хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий.
12. Что означает понятие ключевых факторов успеха в стратегическом менеджменте? Какое отношение имеют КФУ к стратегии фирмы? Основные типы КФУ. Ключевые факторы успеха в различных отраслях с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По крайней мере руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Отраслевые ключевые факторы успеха обозначают разницу между прибылью и убытками и в конечном счете между конкурентным успехом и поражением. Часто фирмы, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение. Принцип стратегического менеджмента: грамотная стратегия включает в себя ключевые факторы успеха. Аналитики, таким образом, должны отказаться от искушения включить в перечень КФУ факторы, имеющие второстепенное значение, так как целью определения КФУ является вынесение суждений по поводу того, что представляется относительно более важным, а что — менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе в определенной отрасли. Включение в перечень КФУ всех факторов, имеющих хоть какое-то значение, затрудняет выполнение основного предназначения КФУ, а именно привлечения внимания руководства к ключевым факторам, которые являются определяющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане. Типы КФУ: 1. КФУ, зависящие от технологии: качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях); возможность инноваций в производственном процессе; возможность разработки новых товаров; степень овладения существующими технологиями. 2. КФУ, относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.); качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте); высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях); выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке; доступ к квалифицированной рабочей силе; высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей); возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров; возможность выполнения заказов потребителей. 3. КФУ, относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли; наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; низкие расходы по реализации; скорая доставка. 4. КФУ, относящиеся к маркетингу: высокая квалификация сотрудников отдела реализации; доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов); разнообразие моделей/видов продукции; искусство продаж; привлекательный дизайн/упаковка; гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.). 5 .КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам: особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг); ноу-хау в области контроля за качеством; компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности); степень овладения (знание) определенной технологией; способность (умение) создавать эффективную рекламу; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство. 6. КФУ, связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.); способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок); больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;7. Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей; общие низкие затраты (не только производственные); выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли); приятные в общении, доброжелательные служащие; доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях); наличие патентов.
13.Какие факторы следует учитывать пери определении привлекательности той или иной отросли.
1) потенциал роста отрасли. 2)благоприятное/неблагоприятное влияние на отрасль основных движущих сил. 3)возможности ухода/прихода в отрасль крупных фирм. 4)стабильность/нестабильность спроса. 5)усиление/ослабление конкурентных сил в отрасли. 6)риски и неопределенности в отрасли 7)рост или снижение прибыльности, как общий результат существующих условий конкуренции воздействия движущих сил.
4 блок
1на какие 5 обязательных вопросов должен содержать ответ классический анализ состояния внутренней среды компании. Можно ли ограничиться меньшим набором вопросов. Можно ли расширить спектр вопросов. Обоснуйте.
1на сколько эффективна действующая стратегия.
2являются ли цены и издержки компании конкурентоспособны.
3на сколько прочна конкурентная позиция компании.
4с какими стратегическими проблемами сталкивается компания.
5в чем сила и слабость компании какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.
2 что следует учитывать, анализируя эффективность действующей стратегии. Каковы основные, наиболее очевидные показатели стратегического и финансового положения компании. Какие бы вы включили дополнительные показатели, с учетом процессов глобализации, инновационного развития, регионального расположения, если анализируемая фирма расположена в КК.
1рыночная доля компании и ее место в отросли.
2повышаются/понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов.
3тенденции изменения ЧП
4растут ли продажи компании быстрее/медленнее чем рынок в целом.
5размер кредитов.
6репутация фирмы в глазах потребителей.
7является ли компания лидером в технологии инноваций в обслуживании клиентов.
3 что такое «сила» и «слабость» компании с точки зрения СМ. что такое «главные достоинства компании» и чему они способствуют. Внешние угрозы и возможности отросли и компании.
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главные достоинства компании способствуют созданию конкурентного преимущества. Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.
4 Конкурентоспособность цен и издержек компании. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей компании. Система цепочек ценностей, обеспечивающая создание ценностей для конечных покупателей. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам.
Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы. Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны: Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков; Различиями в технологии и возрастом оборудования; Различиями в производственных издержках; Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, в расходах на рекламу; Различиями в издержках на транспортировку; Различиями в издержках на сбытовую сеть; Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции.
Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.
Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями.
Цепочка ценностей компании
Цепочка ценностей является инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.
Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.
Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения конкурентоспособности самой компании.
Система цепочек ценностей
Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам
Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Эта информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам. Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.
Существенные различия в издержках конкурирующих компаний могут наблюдаться: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами.
Если причина слишком высоких издержек заключается в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено), то фирма может: Обсудить с поставщиками более выгодные цены; Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек; Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.
Возможные пути снижения высоких издержек в третьем звене цепочки: Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой; Работать с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат; Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.
Если причина высоких издержек в деятельности самой компании (среднее звено), то фирма может: Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции; Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками); Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.