9. Охарактеризуйте концепцию движущих сил, используемую в стратегическом менеджменте. Какие движущие силы наиболее часто встречаются.

При всей важности определения, на какой стадии находится отрасль, для анализа более необходимо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих

сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы. Множество факторов может оказывать на отрасль столь сильное влияние, что их называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в несколько основных групп:

- Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста

Отрасли.

- Изменение в составе потребителей и в способах использования

Товара

- Внедрение новых продуктов

- Технологические изменения.

- Изменения в системе маркетинга

- Выход на рынок или уход с него крупных фирм

- Распространение ноу-хау

- Возрастающая глобализация отрасли

- Изменение структуры затрат и производитель

- Переход потребительских предпочтений от дифференцированных

к стандартным товарам (или наоборот)

- Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства

- Изменение общественных ценностей, ориентации и образа

Жизни

- Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

10. Опишите метод анализа внешней среды на основе составления карты стратегических групп (какие компании имеют наиболее сильные и слабые конкурентные позиции), алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к какой-либо из групп.

Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе: 1. Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. 2. Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик. 3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу. 4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Рекомендаций: 1. Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. 2. Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок, необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. 4. Использование на карте окружностей различного диаметра позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. 5. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Анализ стратегических групп: 1. Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы. 2. Можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом