в

Социальные, политические, гражданские

и регулирующие нормы

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Возможности

компании

и угрозы

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ

Сила и слабость

компании.

конкурентные

Возможности

Общие

ценности

и корпоративная

Культура

Личные

устремления,

философия

бизнеса,

этические

принципы

ведущих

руководителей

нешние факторы

Внутренние факторы

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы:

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять.

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Стратегия компании должна максимально соответствовать спецификеотрасли и конкурентной окружающей

среде.

Специфические рыночные возможности и угрозы

Хорошо обоснованные стратегические цели компании направлены на обеспечение возможностей роста и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности

Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т. е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии — ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т. е. на организационную и конкурентную слабость).

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.

Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в организации.

11что такое критерии победной стратегии.

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует

ситуации в компании с точки зрения как внутренних,

так и внешних факторов и ее собственных возможностей и

стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия

ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем

выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии,

тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает

интенсивность работы компании. Два вида совершенствовй-

ния работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности

и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности

.

12 каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль.

-масштабы конкуренции;

-темпы роста рынка и стадия на которой находится рынок;

-число конкурентов и их относительные размеры ;

-количество покупателей и их финансовые возможности;

-идет ли интеграция в отросли, вперед либо назад;

-направление и темпы технологических изменений в области технологического производства, а так же создание новых продуктов;

-легкость вхождения в отрасль и выход из нее;

-являются ли продукты, услуги фирм-конкурентов высокодифференцированные, либо слабо дифференцированные, либо практически одинаковыми;

-имеют ли компании отрасли возможность экономить на масштабах производства, транспорте, маркетинге, рекламе; трансфертных ценах, в чем либо другом;

-является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низких уровней издержек.

24какие конкурентные силы действуют в отросли, какие факторы в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции?

Конкурентные силы:

Товары заменители

поставщики

Наша фирма

потребители

Фирмы, потенциально способные войти в отрасль

Факторы:

1)увеличение числа фирм-соперников;

2)спрос на продукцию растет медленно это приводит к усиленной конкуренции;

3)увеличение объема продаж и объема производства;

4)затраты покупателей при переходе потребления одной марки на потребление другой марки не велики;

5)одна/несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов;

6)имеют место новые успешные стратегии, решения;

7)затраты на то чтобы покинуть рынок выше, чем на то чтобы остаться в нем;

8)крупные компании действующие в других отраслях приобретают какую-либо разоряющуюся фирму а данной отрасли и приступают к осуществлению хорошо финансируемых предприятий по превращению данной фирмы в лидирующую отрасль.

3 блок