5 Оценка конкурентной силы на основе сравнения кфу заданной компании с основными конкурентами

1 составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (6—10 показателей).

2 оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=). Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.низкие - свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

3 суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

4 выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку.

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем система невзвешенных оценок (ее недостаток - все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково важными).более грамотным будет использовать систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы на ее вес.

6 Значение этапа определения стратегических проблем в рамках анализа внутренней среды фирмы. Определение стратегических проблем, с которыми сталкивается компания с использованием метода дерева проблем.

Эффективный процесс разработки стратегии требует четкого осознания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания.

Заключительная аналитическая задача-определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание.

Анализ состояния компании включает пять основных вопросов:

1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Цель этапа: разработка полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на соображения, которые должны быть учтены менеджерами при разработке стратегии.

Для создания стратегии важное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.