8. Поведенческие учения

9. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

10. Функция управления — планирование

Планирование – это функция менеджмента, которую менеджер реализует ежедневно. Нельзя считать нормальным трудовой процесс, осуществляемый только время от времени, хаотично, без четко определенных производственных ежедневных заданий. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и решает, на каком направлении стоит предпринять наиболее значимые усилия[3].

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования. По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов[4].

С точки зрения обязательности плановых заданий.

- директивное

- индикативное планирование

зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать.

- долгосрочное планирование (перспективное)

- среднесрочное планирование

- краткосрочное планирование (текущее)

3. По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование

- тактическое планирование

- оперативно-календарное планирование

- бизнес-планирование

11. Функция управления — организация. Понятие “организационная структура управления”

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

12. Типы ОСУ: основные характеристики, условия эффективного применения.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и

органический. Они построены на принципиально различных основаниях и

имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального

использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур -

рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным

пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и

содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей

организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное

отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет

сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Все эти виды сводятся к следующим видам

организационных структур:

Линейный используется в системах управления производственными

участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием,

т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему

связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального

разделения управленческого труда, обособление функций и специализация

подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип

единства управления, снижается ответственность исполнителей. Объединение по

функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного

профиля под началом отдельного менеджера.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные

подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная

структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения

управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главнаязадача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в

зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Матричный тип организационных структур строится путём сочетания

традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемныхгрупп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,

охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,

модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов).

13. Виды штабных звеньев управления

Штабная ОС – ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

Основные виды штабов (административного аппарата):

1. консультативный аппарат – консультирование линейного руководства в различных областях знаний: право, технология психодиагностика. Специалисты привлекаются на const или временной основе; 

2. обслуживающий аппарат – оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (маркетинговые), работа с персоналом по определенным вопросам, юридические заключения, связи с общественностью;

3. личный аппарат – секретарь или помощник – исполняют то, что требует руководитель. Они не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.

14. Концепция рациональной бюрократии М. Вебера

Бюрократия Концепция рациональной бюрократии нем. социолога Макса Вебера (1900г):  четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

иерархичность уровней управления с четкими связями типа «вышестоящий – нижестоящий»;

наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач ;

дух формальной обезличенности, которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.  Первопричиной негативных явлений бюрократии (волокита, согласования, справки, формы и т.п.)- не бюрократия как таковая. А недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации  Недостатки бюрократии: Социолог Р.К. Мертон: “Трудности… связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм” - т.е. утраты гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем.

Катц и Кан: “Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. – т.е. исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ * нововведений в своей деятельности (например, создание какого-либо отдела или сокращение).

15. Разновидности ОСУ с точки зрения процесса их формирования

1. Бюрократия

2. Функциональная ОСУ. Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо, то в пределах каждого направления создается вторичные подразделения (отделы – сектора, служба – отделы).

3. Дивизионные ОСУ. Деление организации производится по различным признакам:

-дивизионально-продуктовая ОСУ – по основным продуктам организации. 

ОСУ, ориентированная на потребителя – по основным специфическим группам потребителей. 

региональные ОСУ – по территориальному признаку. 

адаптивные ОСУ (с начала 1960-х), или органические ОСУ.

проектная ОСУ- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, НИР и НИОКР). матричные ОСУ- наложение проектной ОСУ на функциональную. В них члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).

16. Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;

• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.