37.Методология уп

Термин «персонал» объединяет всех наемных работников, работающих собственников и совладельцев организации/предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-е годы Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по характеру трудовых функций в процессе производства: рабочих и служащих.

Основанием для отнесения работников к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций: функция основной деятельности, социально-интегративная функция, управленческая функция.

Способы кооперирования субъекта совместной деятельности, т.е. способы создания единых организационно-экономических связей и отношений по достижению организационной цели предусматривают определенный тип совместной деятельности. Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем (табл.3.3).

Таблица 3.3

Классификация типов совместной деятельности персонала

Тип совместной деятельности	Характеристика типа совместной деятельности
Совместно-взаимодействующий	Характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи; интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников
Совместно-последовательный	Тип предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности кажого участника задаются спецификой целей преобразо­вания средств в результат, характерный именно для этого участка технологического процесса
Совместно-индивидуальный	При этом взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполни­телей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенном месте. Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом
Совместно-творческий	Это особый вид деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Тип характеризуется особой активностью каждого из участников в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности

Персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам:

• организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения;

• функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями;

• ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям;

• социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, стажу работы, уровню образования, семейному положению, мотивации, прогрессивности, уровню жизни и отношению к собственности;

• штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Трудовой потенциал— это интегральная характеристика совокупности способностей к ^ТРУДУ. которая определяет возможности как отдельного работника, так и совокупного работника по их участию в трудовой деятельности.

Т рудовой потенциал формируется на различных уровнях совокупного работника:

• трудовой потенциал работника, т.е. способность совокупности способностей отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов. Иначе говоря, трудовой

потенциал работника — это его возможность, трудовая дееспособность, его ресурсные возмож­ности в области труда. ТП работника определяется:

а) наличием у работника способности к труду;

б) состоянием механизмов, которыми эти способности приводятся в движение, обеспечивая инициативность, ответственность, заинтересованность в наилучших конечныхрезультатах.

• трудовой потенциал организации — это предельная величина возможного участия персонала в производственно-коммерческой деятельности с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта:

Ф„ = Фк-Т„„ = ЧхДхТ_см,

где Ф_п — совокупный потенциальный фонд рабочего времени предприятия; Ф_к — величина календарного фонда рабочего времени; Т_нп — нерезервообразующие неявки и перерывы в работе; Ч — численность работающих; Д — количество дней работы в периоде; Т_см — продолжительность рабочего дня в часах;

• трудовой потенциал общества, т.е. потенци&пьная трудовая дееспособность общества, его ресурсы труда. Трудовые ресурсы — это носитель трудового потенциала общества. Показатель трудового потенциала общества может быть формализован следующим образом:

Ф_П0 = 1ЧхТ_р,

где Т_р = (Р_д х t_pB) — законодательно установленная величина времени работы по группам

работников в течение календарного периода;

Р_д — количество рабочих дней в периоде;

tp_B — установленная продолжительность рабочего дня в часах;

Ч — численность населения, способного участвовать в общественном производстве.

Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня использования трудового потенциала.

Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные возможности организации в области труда, являются:

1. численность протышленно-производственного потенциала (численность фактически работавших, среднесписочная-численность, явочная численность, а также коэффициент использования среднесписочной численности);

2. количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда (максимально возможный фонд рабочего времени, фактическая урочная/полная длительность рабочего дня, коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня/периода);

1. интенсивность труда.

Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы показате­лей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру и давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.

Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на показатели структуры и показатели состояния.

Показатели структуры трудового потенциала включают характеристики структуры персонала, а именно:

• возрастную — удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников предпенсионного возраста;

• половую — удельный вес женщин, мужчин;

• по уровню образования — удельный вес лиц с высшим и среднеспециальным образованием; доля работников по видам деятельности, по уровню квалификации;

• по уровню физического и психологического потенциала сотрудников и т.п. Показатели состояния трудового потенциала отражают уровень его использования, вчастности, оценку использования:

• физического и психологического потенциала работников предприятия (состояния здоровья, физического развития и т.п.);

• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

• качеств членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, дисциплина труда, инициативность и т.п.).

Количественные и качественные характеристики трудового потенциала в определенных пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и даже нарастать при сокращении его численности.

Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают действи­тельный уровень трудового потенциала (R^). Эти характеристики, взятые по прогрессивным значениям, показывают возможный уровень трудового потенциала (R_v).

Разница между этими двумя уровнями в разрезе отдельных показателей (R^ - R_vi) дает представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (Re_Si):

38.СУП

Применение в научном исследовании системного подхода позволяет процесс решения большой комплексной проблемы свести к взаимоувязанному процессу решения менее сложных проблем, но зато с большей степенью детализации принимаемых решений.

Системный подход — совокупность методологических принципов и теоретических положений, позволяющих рассматривать каждый элемент системы в его связи и взаимодействии с другими элементами, прослеживать изменения, происходящие в системе в результате изменения отдельных ее звеньев, изучать специфические системные качества (эмерджентные свойства), делать обоснованные выводы относительно закономерностей развития системы, определять оптимальный режим ее функционирования.

Системой является совокупность объектов и процессов, называемых компонентами, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, которые образуют единое целое, обладающее свойствами, не присущими составляющим его компонентам, взятым в отдельности.

Среда является праматерью системы и условием ее существования. Система функционирует в постоянном противоречии со средой, зачастую она и создается с целью изменения каких-либо свойств среды.

Знание свойства иерархичности систем позволяет условно выделить в среде системы подбора персонала следующие уровни (табл.3.4):

1) подсистемы и элементы системы управления организацией;

2) подсистемы и элементы макросреды (внешней по отношению к организации). Системный подход к управлению персоналом — подход, при котором объект рассмат­ ривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая «выход» (цель), «вход», связь с внешней средой, обратную связь, «процесс» в системе (рис.3.3).

При применении системного подхода к проблеме сначала формулируется выход системы, анализируется влияние внешней среды на систему, принимаются меры по обеспечению высокого качества входа и в последнюю очередь обеспечивается соответствие качества процесса требованиям входа.

Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Таблица 3.4

	Факторы среды системы	управления персоналом
	Внутриорганизационные факторы		Внешние факторы
1.	Размер предприятия	1.	Уровень развития техники и технологии
2.	Стадия жизненного цикла предприятия	2.	Ситуация на рынке труда
3.	Продолжительность и стабильность существования	3.	Государственное регулирование занятости,
	предприятия		нормы действующего законодательства
4.	Сфера, отрасль, направление деятельности	4.	Экономическая ситуация в стране и регионе
5.	Принадлежность капитала	5.	Деятельность профсоюзных органов
б.	Уровень развития техники и технологии	б.	Поставщики, клиенты, конкуренты
7.	Сложность производства	7.	Стратегия развития и кадровая политика организаций-
8.	Технологическая изменчивость производства		конкурентов
9.	Стратегия развития организации, цели и задачи	8.	Маркетинговая стратегия конкурентов
	ее функционирования	9.	Политические факторы
10.	Финансовые возможности организации	10.	Налоговая система
11.	Имидж организации во внешней среде	11	Структура потребностей потенциальных сотрудников
12.	Экономическая политика предприятия, миссия создания		организации
	и развития

Социальную цель организации как цель управления персоналом необходимо рассматривать с двух сторон, двух субъектов кадровой работы:

• с позиции администрации;

• с позиции наемного работника.

Организационные цели управления персоналом: обеспечение эффективности пред­приятия — прибыльности, стабильности предприятия, его адаптируемость к будущим изменениям ситуации — при минимальных затратах на персонал. То есть целями администрации являются:

• использование персонала в соответствии со структурой и стратегией организации;

• повышение эффективности трудовой отдачи.

Личные/индивидуальные цели — удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса. Эти потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет. Тем самым, целями работника выступают:

• монетарная (оплата труда, дополнительные материальные льготы и стимулы);

• социально-психологическая (межличностное общение, условия труда, социальная безопасность, социально-психологический климат);

• цель самореализации человека (творческий характер труда, возможность профессионального роста, должностное продвижение, признание заслуг, адекватная оценка труда).

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Основные традиции в построении системы управления персоналом: патернализм, человеческие отношения, административный контроль, профессионализм, перспективность, стратегичность.

Система управления персоналом — это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных функций (рис.3.4).

Подсистема линейного руководства — осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функционапьными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации и его заместители, руководители функцио­нальных/производственных подразделений и их заместители.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в управлении с персоналом реализуются следующие основные функциональные подсистемы вне зависимости от специфики деятельности:

• подсистема маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

• подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию, организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение управления персоналом;

• подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

• подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

• подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую и периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

• подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом;

• подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования;

• подсистема развития организационной структуры управления выполняет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;

• подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам;

• подсистема информационное обеспечение системы управления персоналом выполняет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Обеспечивающими функциональными подсистемами управления персоналом являются кадровое, информационное, нормативно-методическое, делопроизводственное, техническое, правовое обеспечения.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.