Раздел 6. Маркетинг.

Описание отросли.

Специфической чертой российской оптовой торговли является очень слабая развитость в регионах. Более 37% оборота предприятий розничной торговли приходится на Москву. Региональные же рынки развиты пока слабо, с заметным влиянием прямых связей продавцов с производителями продукции. Это приводит к менее широкому ассортименту, к перекосу в структуре издержек, с неминуемым отвлечением средств от расходов для улучшение качества обслуживания в магазинах и т.д.

Современная оптовая торговля характеризуется усложнением структуры, что связано и с расширением масштабов деятельности, и ростом каналов товарных и информационных потоков, усложнением структурных связей в целом в экономике.

Ежегодный прирост оборота оптовой торговли в реальном выражении составляет 14-15%, а её объемы составляют порядка 20 трлн руб. Таким образом, внутренняя оптовая торговля развивается весьма динамично и по темпам роста идут в ногу с предприятиями розницы.

Структура оптовой торговли более или мене однородна, с некоторым доминированием трех основных направлений. Около 22,5% выручки создается за счет продажи топлива, порядка 20% - за счет продажи продовольствия и чуть более 17% - за счет непродовольственных товаров.

В секторе оптовой торговли один из самых высоких (среди прочих секторов торговли) уровень концентрации: число крупных предприятий в секторе - чуть более 5%, однако на них приходится почти 46% всего оборота оптовой торговли. В среднем по отрасли оборот одного крупного предприятия в 8,6 раза выше оборота среднестатистического предприятия. По данному показателю сектор оптовой торговли является абсолютным лидером.

Валовая прибыль в оптовой торговле составляет около 14% от оборота. С сектором общественного питания, однако, эти результаты оказываются несоизмеримыми - для ресторанов доля валовой прибыли в обороте переходит за 30%. По уровню нераспределенной прибыли оптовики сохраняют свои позиции - доля чистой прибыли в обороте около 5%.

Уровень коммерческих и управленческих расходов (по доле в обороте) у оптовых предприятий близок к розничным, хотя и чуть завышен (8,6% и 6,9%, соответственно). В структуре расходов на производство и реализацию продукции оптовые предприятия явно экономят на оплате труда и энергии (6,9% и 1%, тогда как в рознице соответствующие расходы - 30,7% и 5%). Не менее выгодными оказываются позиции оптовых предприятий по отношению к затратам на аренду - арендовать складские помещения на окраинах города гораздо дешевле, поэтому затраты на аренду для оптовых предприятий составляют менее 2% в структуре расходов¹.

В целом в секторе оптовой торговли наблюдается медленное увеличение представленности сегмента крупных и средних предприятий. При общих довольно высоких трендах развития, основная проблема сектора оптовой торговли в России - это его «столичная прописка» при недопустимо более скромном развитии в регионах.

Потребители.

Потребителями являются как розничные, так и частные лица. Данная организация работает с розницей, но в основном по районам Карелии. Некоторые из потребителей ООО «Чемпион-1»: ООО «Домашние продукты», ООО «Виктория», ООО «Водник», ООО «Гранит плюс», ИП Езопихин, ИП Исупов и т.д. Всего на 2010 год у ООО «Чемпион-1» 417 клиентов.

Поставщики.

ООО «Чемпион-1» в основном закупается у компаний Петербурга, таких как: ООО «Макар», ТД «Антал», ООО «Аник», ООО «Вкус и аромат», ООО «Резон, ООО «Норма», ООО «Карэ», ООО «ПротСервис», ООО «Сандра», ООО «АС продукт», ООО «Система МПГ», ООО «Севериконт», ООО «Петроконт», ООО «Аквилон», ООО «Квант», ИП Березовская и т.д. Всего на 2010 год у ООО «Чемпион-1» 111 поставщиков.

Конкурент.

В Петрозаводске очень много продуктовых баз, занимающихся оптовой торговлей, поэтому будут упомянуты как конкуренты базы примерно соответствующие по масштабу бизнеса ООО «Чемпион-1», для уточнения, анализируемая организация является одной из крупнейших оптовых продуктовых баз по Петрозаводску.

ООО «Чемпион-1» в собственности имеет транспортные средства, складское помещение 400 м² и арендованное складское помещение 400 м², дистербьюция, так же данная база имеет широкую специализацию по продуктовым товарам.

Таблица 5. Краткая характеристики основных конкурентов.

Наименование организации	Адрес	Характеристики
		Дистербьюция	Свой транспорт	Площадь склада	Широкая специализация
ООО «Новый амбар»	ул. Заводская ,24	+	+	≈500 м2	+
ТД «Адвент»	ул. Заводская, 26	+	+	≈600 м2	+
ООО «МВК»	ул. Заводская, 26	+	-	≈500 м2	-
ИП Маслюхина	Шуйское шоссе, 8 a	+	-	≈500 м2	+

Вывод: из приведенных выше данных видно, что у ООО «Чемпион-1» имеется достаточное количество сильных основных конкурентов.

Анализ состояния рынка по Республике Карелия.

Оптовая торговля в Карелии, а точнее оптовая торговля, занимающаяся оптовой продажей продуктов питания и пивной продукции, на 2010 год ощутила на себе появление в Карелии большое количество московских и питерских фирм (Магнит, Дикси, Пятёрочка). Их появление сильно повлияло на объемы продаж оптовых организаций и в следствие на их выручку, они имеют тенденцию к снижении. Это можно объяснить тем, что открывались новые крупные магазины, с наиболее привлекательными ценами на продуктовую питания, в связи с чем местные розничные магазины закрывались, т.к. они не могли конкурировать с федералами, в свою очередь это повлияло на объемы продаж и выручку местных оптовых баз, многие из которых тоже закрылись. И ещё один немало приятный факт, что новые магазины закупаются в основном на московских или питерских базах, что так же отрицательно влияет на оптовую торговлю.

Перспективы развития рынка нерадушные, многие базы закрываются, не выдерживая конкуренции, возможна даже такая вероятность, что оптовая продажа продуктов питания в Карелии со временем исчезнет.

Конкурентный анализ.

При проведении конкурентного анализа были проведены анализ конкурентоспособности по методу «конкурентного листа», конкурентный анализ по Портеру, Матрица БКГ и анализ Маккензи, а также SWOT-анализ. Данные методы используются как механизм анализа конкурентов компании на данном целевом рынке и качественной оценки ее конкурентных преимуществ в рамках конкретных показателей.

1) Конкурентный анализ по Портеру.

Основным возможным конкурентом ООО «Чемпион-1» является ТД «Адвент».

Таблица 8 - Конкурентный анализ по Портеру

ТД «Адвент»

ООО «Чемпион-1»

Приоритеты инвестиций

-2

-1

0

1

2

-2

-1

0

1

2

Издержки

*

*

I приоритет

Инновации

*

*

Цена

*

*

II приоритет

Качество

*

*

Сервис

*

*

III приоритет

Экология

*

*

Месторасположение

*

*

ИТОГО

4

7

Вывод: исходя из результатов конкурентного анализа по Портеру, можно сделать следующие выводы:

• Основными конкурентными преимуществами компании являются цена продукции и уровень сервиса;

• Установка собственных цен ниже цен конкурентов, при этом существуют скидки, которые выгодны для клиентов;

• Основной стратегией развития ООО «Чемпион-1» будет являться уменьшение издержек.

Итак, ООО «Чемпион-1» занимает довольно высокую позицию среди местных оптовых продуктовых баз, что говорит о преобладании конкурентных преимуществ над недостатками.

2) SWOT – анализ.

Для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться, необходимо провести SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы².

Таблица 9 SWOT – Анализ

Сильные стороны	Выгодное расположение; Низкая цена; Большие площади складов; Собственный транспорт; Большая база поставщиков; Наличие собственных розничных точек по Республике.
Слабые стороны	Цена низкая, но не в сравнение с федеральными поставщиками в местные магазины; Мало дистербьюции; Нет выхода на московские оптовые базы. Не проводятся курсы по повышению квалификации для персонала
Возможности	Обучение кадров на семинарах, на тренинги; Расширять количество своих розничных точек; Развитие партнерских контактов; Развитие материально-технической базы.
Угрозы	Сильная конкуренция со стороны федеральных компаний; Нестабильное экономическое и политическое положение в стране (инфляция, экономический кризис и т.д.); Снижение темпов роста рынка.

Вывод: исходя из данного анализа можно сделать вывод, что основными направлениями конкурентной стратегии фирмы должно быть установление невысоких цен и предоставление более качественных услуг.

Исходя их SWOT- анализа, принято управленческое решение:

• Установить контакты с потенциальными клиентами;

• Проводить активную PR- компанию;

• Открытие новых розничных точек;

• Курсы повышения квалификации и дополнительное образование сотрудников;

• Тренинги на «team building», способствующие созданию сплоченного коллектива.

3) Матрица Ансоффа

Таблица 11 - Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Выбранная стратегия в матрице Ансоффа следующяя:

Стратегия развития рынка - данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. ООО «Чемпион-1» исходя из данной стратегии нужно продолжать развитие розничной сети своей базы, а так же увеличить покрытие рынка по региону в целом, как оптового, так и розничного.

4) Матрица Бостонской консультативной группы

Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия³.

Рисунок 1Модель БКГ

Стратегии:

• «Звезды» приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Увядающая оптовая торговля являются наименее привлекательными для финансовых вложений.

• «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

• «Проблемы» Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

• «Собаки» это наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка.

Вывод: ООО «Чемпион-1» подойдет стратегия «Собаки». В целом модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

5) Матрица McKincey.

Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли.

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15	5	0,75
Темп роста	0,25	3	0,75
Структура конкуренции	0,15	3	0,45
Отраслевая рентабельность	0,25	3	0,75
Чувствительность к инфляции	0,1	2	0,2
Энергоемкость	0,1	4	0,4
Суммарная взвешанная оценка	1	-	3,25

Вывод: Привлекательность отрасли для организации «Чемпион-1» находится на среднем уровне.

Это объясняется тем, что на данный период времени в Республике Карелия создана высокая конкуренция с федеральными магазинами (Дикси, Магнит, Пятероска, Семья), которые имеют большую популярность у жителей Карелии, в связи с низкими ценами, и которые закупаются только у своих оптовых баз, находящихся в московской области.

Таблица 13. Оценка конкурентоспособности.

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Качество продукта	0,2	3	0,6
Имидж	0,2	3	0,6
Маркетинговые расходы	0,15	2	0,3
Цена	0,2	4	0,8
Место расположение	0,15	3	0,45
Преимущества по издержкам	0,1	2	0,2
Суммарная взвешанная оценка	1	-	2,95

Вывод: Конкурентоспособность фирмы по отрасли ниже средней.

В Селективный рост

А Деуинвестирование

D Низкая активность

С Агрессивный рост

100

Высокая

Средняя

Низкая

0

П

ривлекательность

отрасли

0 Низкая Средняя Высокая 100

Конкурентоспособность

Таким образом, лучшей стратегией по Матрице McKincey является улучшение существующей позиции, оптимизация собственной позиции или же «пожинать плоды».

Таким образом, необходимыми условиями достижения самоокупаемости и амофинансирования ООО «Чемпион-1» в условиях современного рынка являются ориентация деятельности на поддержание конкурентоспособности оптовой базы и постепенный переход из оптовой в розничную торговлю, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Поэтому к трем основным целям ценообразования, которые являются наиболее важными для ООО «Чемпион-1» можно отнести:

- поддержание узнаваемости организации в кругу существующих и потенциальных покупателей, увеличение клиентской базы;

- получение mах прибыли;

- открытие новых розничных точек.

Поэтому на данном этапе фирма должна придерживаться следующей стратегии: высокое качество — приемлемая цена.

Причем цена должна устанавливаться на основе анализа существующих на сегодняшний день цен на оптовом продуктовом рынке в г. Петрозаводске. При этом целесообразно, чтобы ценовая политика была основана не на получении основной прибыли за счет увеличения цены на предлагаемую продукцию, а на получении прибыли за счет уменьшения входной цены на продукты питания. Это будет обеспечиваться за счет заключения дистербьюторских договоров с крупными фирмами – поставщиками по более низким ценам (на 20-30%).

В дальнейшем возможно повышение цен на основе определения эластичности (чув­ствительности) спроса на данные виды услуг на основании присутствующих на рынке конкурентов; вероятной реакции потребителей на изменение цен, в т.ч. связанное с изменением качества услуг.

ООО «Солярис» необходимо занять прочное место на рынке, в будущем развиться как розничная сеть магазинов на основе уже имеющейся оптовой продуктовой базы. Для достижения данной цели необходимо проводить гибкую ценовую политику, широкую рекламную кампанию, сформировать стабильную проверенную клиентскую базу и т.д.