8. Делегирование полномочий. Сущность и основные проблемы. Связь с организационной структурой организации.

Делегирование – перераспределение полномочий и ответственности по вертикали власти сверху вниз.

Полномочия – ограниченное право использования ресурсов организации, в том числе и человеческих, для выполнения задач, вытекающих из стратегии.

Виды полномочий:

• распорядительные

• рекомендательные

• контрольно-отчетные

• координационные

• блокирующие (пример, бухгалтерия может не выделить денег)

Чем шире круг полномочий, тем больше ответственность.

Ответственность – обязательство выполнять порученные функции в установленные сроки и в надлежащем качестве.

Важнейшее условие успешного делегирования – баланс между полномочиями и ответственностью:

• Полномочия и ответственность должны соответствовать тем целям, которые поставлены перед работником.

• Полномочия и ответственность работника должны быть увязаны с полномочиями и ответственностью по вертикали и горизонтали.

• Делегируемые полномочия и ответственность должны быть обязательно зафиксированы должностным лицом: функции, срок Д., необходимые компетенции, частота и формы контроля, формы и размер поощрений.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и от выполнения рутинной работы, и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Как подбирать кандидатуру:

• Административный путь – раздача полномочий сотрудникам, если не согласны – тогда до свидания. Возможно они будут хотеть это делать, возможно – нет.

• Конкурс – «кто хочет?» – тогда даю прочесть перечень полномочий и всех условий, которыми будет обставлено делегирование – сотрудник должен проговорить вам свои обязанности (что человек говорит и что слышит – разные вещи) – я согласен, тогда представление человека коллективу в новой должности – аргументированное объяснение начальника о кандидатуре с попыткой убедить коллектив.

Если на одну должность несколько претендентов – дать какую-то ситуацию, кто ее лучше проанализирует, тот и будет назначен – остальным необходимо объяснить что у них еще будет шанс.

Нельзя вслух критиковать человека, которого назначил на должность; нельзя управлять напрямую его подчиненными.

Порядок осуществления Д.:

1. Отобрать круг решений, которые будут делегироваться (матрица Эйзенхауэра).

2. Организовать сам процесс Д:

1. определить, для чего осуществляется Д (подготовить себе замену/повысить квалификацию своих сотрудников/«разгрузить» себя);

2. определив объем делегируемых функций, обозначить, какими компетенциями (профессиональными и социальными) должен обладать тот, кому мы будем делегировать;

3. определить сроки, на которые осуществляется Д.; обозначить формы и сроки контроля; установить величину и форму поощрения;

4. подобрать кандидата (административный способ);

5. поручение индивидуальных конкретных заданий. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов. Формулирование обязательств.

6. вести сотрудника в его новый статус: объяснить всем подробно и аргументированно, почему выбран именно этот делегат, во избежание оппозиции со стороны других.

Обычно делегируются:

• Специализированная деятельность

• Рутинная работа

• частные вопросы деятельности

• подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию:

• постановка целей

• принятие решений по политике предприятия

• контроль результатов и т.п. (задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки).

Проблемы Д., с точки зрения руководителей:

• нежелание делиться властью (хотя это мешает им выполнять качественно свою работу);

• страх ущерба для своего авторитета (а вдруг работник выполнит работу лучше, чем руководитель?!);

• недоверие подчиненным ((=> руководитель не умеет подбирать кадры и работать с ними, или не хочет тратить время на обучение персонала)

• в коллективе может не оказаться людей с необходимыми для Д. компетенциями.

Проблемы Д., с точки зрения работников:

• боязнь дополнительной ответственности;

• неопределенность в отношении результата принятия работником на себя делегируемых функций («минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь»);

• отсутствие доступа к необходимой информации, времени для выполнения;

• человек не чувствует склонности к поручаемому, не обладает, по его мнению, требуемыми знаниями, временем, чертами характера.

• отсутствие адекватного материального вознаграждения.

• боязнь потерять неформальные отношения с коллегами, став более властным над ними

Децентрализация / централизация – передаче полномочий и функций от головного офиса к филиалам и подразделениям компании и наоборот.

Централизация – метод управления, при котором все основные вопросы решаются в головном офисе топ-менеджментом, а функциональные/территориальные подразделения ответственны только за реализацию решений головного офиса.

Преимущества централизации:

• обеспечивает сбалансированное развитие компании;

• обеспечивает учет, контроль, планирование по единым нормативам, что облегчает анализ и управление;

• проще набрать небольшую группу классных топов для головного офиса, чем организовывать набор высококачественных управленцев на места в территориальные представительства;

• позволяет сосредоточить решение основных вопросов в руках наиболее квалифицированных специалистов;

• способствует оптимальному распределению финансовых ресурсов.

Недостатки централизации:

• жуткий бюрократизм – долго принимается решение, возможное искажение информации;

• частое незнание головной организацией специфики условий на местах;

• теряется возможность формирования на местах управленческих кадров;

• принимают решения люди не на месте.

Преимущества децентрализации:

• решения принимаются теми, кто хорошо осведомлен о специфике местных условий и ситуации;

• оперативное принятие решений;

• больше почвы для формирования новых управленческих кадров (упр. резерв).

Недостатки децентрализации:

• порой отсутствует достаточный уровень квалификации;

• неэффективно в случае преследования локальных интересов в ущерб глобальным целям;

• проблемы контроля.