Особенности профессии менеджера. Роли менеджера по Г. Минцбергу.
В наше время менеджер - одна из самых распространенных профессий. Из-за того, что любого управленца ошибочно считают менеджером, первоначальный смысл профессии утратился. Но даже несмотря на популяризацию профессии, квалифицированные менеджеры остаются одними из наиболее востребованных кадров.
До 19 века профессии «менеджер» как таковой не существовало. Фредерик Уинслоу Тейлор ввел это понятие в обиход и стал основоположником науки. До этого момента человеческой стороне производства уделялась крайне мало внимания, так как в некоторых странах вплоть до 20 века существовало рабство и использование детского труда. Тейлор был первым, кто обратил внимание на человеческую составляющую организаций.
Согласно П.Друкеру:
Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Менеджер – человек, который сплотит и научит совместной эффективной работе.
Должен быть психологом и воспитателем, т.к. люди очень разнообразны по поведению и характеристикам.
Задачи менеджера:
Обеспечение выполнения организацией ее основного предназначений
Координация деятельности отдельных подразделений и операций
Разработка стратегии и путей ее реализации в соответствии с законами, нормами, требованиями контрагентов
Персонификация организации в отношениях с внешней средой
Информационное обеспечение нормального функционирования организации как открытой системы
Качества для менеджера:
умение анализировать и обобщать материалы
умение осуществлять руководство путем целеполагания
уметь распределять работу между сотрудниками
мотивировать людей
способствовать созданию комфортного психологического климата. Это создается путем интереса к людям и уважения людей. Орг климата включает в себя возможность решения конструктивных конфликтов. Знание психологии
Характер:
чуткость
верность слову
тактичность (никогда не ругать при всех)
оптимизм
харизма
Три группы менеджеров:
Высший уровень (top manager) – генеральные директора, члены правления
Средний уровень (middle manager) – руководители управлений, отделов
Низшее звено (entry manager) – руководители подотделов, секторов, групп
(Пример: Джек Уэлч, former CEO of GE (его приход поставил компанию на первое место по капитализации), Richard Branson, CEO of Virgin (один из самых успешных конгломератов, работающих почти во всех сферах), Евгений Чичваркин (бывший глава «Евросети»), Roy Oliver Disney (CEO of Disney company, ruled for 42 years, он разработал концепции и стандарты менеджмента, которые перенимают другие компании. Пример – мусорки через каждые 27 футов, эвакуация всего парка во Флориде за 45 мин 11 сентября)
Роли менеджера по Г. Минцбергу
Основные группы ролей менеджера:
Менеджер как руководитель организации, осуществляющий межличностное общение.
Менеджер как руководитель информационного процесса.
Менеджер как личность, принимающая решение.
Межличностное общение осуществляется в трех ролях:
Формальный руководитель организации – символический глава, выполняющий все функции и обязанности, определяемые его правовым и социальным статусом.
Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря, эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.
Связующее звено (лицо, олицетворяющее организацию в общении с контрагентами (поставщиками, покупателями и т.п.)) – эта роль предполагает выполнения и поддержания хороших межличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.
Коммуникационные роли:
Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки
Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.
Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.
Роли связанные с принятием решений:
Предприниматель – эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения
Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в “аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления
Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.
Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.
Решетка БЛЕЙК – МУТОН классифицирует всех руководителей по двум признакам – интерес к работе и интерес к людям – по девяти градациям.
Интерес к людям |
10 |
|
1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9.9 |
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
5.5 |
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
1.1 |
|
|
|
|
|
|
|
9.1 |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Особенности стиля руководителей типа 1.1; 9.1; 1.9; 5.5; 9.9
Руководитель 1.1. проявляет минимальный интерес к обеим характеристикам, поэтому вообще руководителем признан быть не может. Все решения он принимает руководствуясь личными критериями.
Руководитель 9.1. – критерий принятия решений интересы производства в максимальной степени, стиль отношений авторитарный. Эффективность деятельности может быть высокой.
Руководитель 1.9. - «санаторий» - все решения принимаются с ориентацией на мнение коллектива, главное – поддержание дружеских отношений. Эффективность деятельности низкая.
Руководитель 5.5 – «синица в руках предпочтительнее журавля в небе» - безрисковые решения, средние темпы развития.
Руководитель 9.9 - демократ, достигающий высоких результатов за счет мобилизации всех возможностей коллектива.
Понятие организации и ее жизненный цикл.
Организация – группа людей, больше 2, осуществляющая совместную деятельность по достижении общей цели и имеющая руководство данной деятельностью, включающее разделение труда и его координацию.
Бывают:
Неформальная организация (возникают из-за жизненных потребностей, и распадаются после достижения цели – совместная поездка на отдых (главное, чтоб была общая цель и совместная деятельность по ее достижению с руководством – тогда, по сути, такая группа отдыхающих тоже становится организацией)).
Формальная организация – зарегистрирована, деятельность регулируется определенными официальными актами (законы, договоры, инструкции). Внутри каждого формальной компании образуются неформальные группы, со своими целями и деятельностью по их достижению. Руководитель должен предвидеть негативные и положительные последствия. В зависимости от характера воздействия (положит/отриц) на эффективность работы всей компании и ее психологический климат, руководитель должен либо поддержать деятельность такой неформальной группы, либо нейтрализовать.
Некоторые группы людей, изначально возникающие как неформальные организации в последствии могут превратиться в формальные. Например, рок-группы, как «Машина Времени», «Аквариум», нередко театральные коллективы.
Жизненный цикл организации.
Инкубация – создание организации, формирование ее основных фондов, определение ниши/сферы функционирования, миссии, целей (дерево целей), первичных элементов организационной структуры и коммуникаций. Завершается выходом на рынок с пробной партией товаров/услуг. Проблема: выбор ниши, определение формы собственности и источников финансирования (самофинансирование, кредиты, фонды, инвесторы и др.).
Рост (завоевание рынка) – осуществляется в максимально высоком темпе. Максимальные темпы роста объемов производства; набора персонала, формирование действующей организационной структуры и корпоративной культуры, а также системы мотивации и контроля; ужесточение организации, формализация бизнес-процессов. Как правило, выпускается один вид продукции. Характерна жесткая экономия, функциональная структура.
Зрелость – стабильная деятельность на рынке, требующая инноваций для удержания. Рынок завоёван, есть особое признание со стороны потребителя. Однако есть и конкуренция, которую нужно преодолевать, засчет предложения нового товара/уникального конкурентного преимущества или засчет поглощения или слияния с другими компаниями. На этом этапе возможны:
Стабилизация – производство продукции, получение обратно вложенного капитала, совершенствование взаимоотношений с клиентами, развитие сервиса. К концу этого этапа начинают проявляться элементы застоя: стареет продукция, фонды, кадры.
Стагнация – (в случае ее наступления необходим перехода к инновационным методам хозяйствования) - обновление техники, выпуск новых видов продукции, серьёзная работа с персоналом. На этом этапе осуществляется переход к дивизиональной структуре. Кадровые проблемы связаны с 2-мя обстоятельствами: для осуществления инноваций нужен более высококвалифицированный персонал, для управления дивизиональной структурой нужны определенные компетенции топ-менеджеров (здесь часто когда осуществляется head-hunting). Если все эти мероприятия осуществляются успешно, организация продолжает оставаться на рынке и может расширять своё присутствие на рынке.
Спад - либо уход из бизнеса, либо перемещение капитала в другую сферу
Если не преодолеть конкуренцию и не удержать/укрепить позиции, последуют смерть, банкротство организации.
Дополнительно:
Жизненный цикл по Азизесу:
«+»: Универсально для любой отрасли; ненормативный подход; сценарный подход.
«-»: Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента; отсутствие критериев четких развития.
Жизненный цикл по Гейнеру:
«+»: Ясная логика развития; обоснованность принципов выхода из кризисов.
«-»: Размер как единственный критерий роста организации; модель развития системы управления, управленческих практик, а не организации; отсутствие идеи цикличности.
Стадия Созидание
Создатели компании чаще всего имеют техническую или предпринимательскую ориентацию и не уделяют большого внимания вопросам управления.
Коммуникации между сотрудниками неформальны
Многочисленные переработки компенсируются скромными зарплатами и надеждами на будущие доходы.
Действия руководства полностью зависят от реакции потребителя
Стадия Директивное развитие
Формальная функциональная организационная структура
Системы бухгалтерского и управленческого учета
Системы стимулирования и стандартизации работ
У руководителя компании ответственность за общее руководство, а менеджеры более низкого уровня занимаются функциональными обязанностями больше как специалисты
Стадия Делегирование
Наибольшей ответственностью наделяются менеджеры предприятий
Управляющие высшего звена занимаются в основном стратегией, а оперативное управление на средний уровень
Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно
Внимание на новых слияниях и поглощениях
Для стимулирования мотивации система участия в прибылях и премии
Стадия Координация
Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом
Новые программы контроля
Многие технические функции централизуются, в то время как ежедневные оперативные управленческие решения остаются децентрализованными
Каждое подразделение рассматривается как центр инвестиций, где оборот инвестиционного капитала используется в качестве критерия при размещении фондов
Создаются новые формальные процедуры планирования
Стадия Сотрудничество
Фокусировка на скорость решения проблем через командные действия
Используется матричная структура управления при разработке эффективных программ взаимодействия команд
Формальные системы упрощаются и комбинируются в многоцелевую систему
Новейшие информационные системы