3.Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной организации (на примере оао « Газпромрегионгаз»)

3.1 Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной организации

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников стал отличительным признаком инновационногостратегического управления персоналом успешных организаций.

На сегодняшний день в ОАО «Газпромрегионгаз» существует не совсем эффективная система управления деловой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Все эти факторы создают предпосылки для формирования системы управления деловой карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз». Эффективная система по управлению деловой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Для создания эффективной системы предстоит решить ряд задач:

1. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации. Поэтому целесообразно будет предложить разработать в целях организации и проведения планомерной и целенаправленной работы по подготовке руководящих кадров для различных уровней управления «Положение об управлении деловой карьерой», а также «Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности» (см. Приложение Д). Организация работы по планированию и реализации карьеры работников будет включать:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.

2. Введение в штатное расписание новой должности – специалиста отдела кадров (консультанта по карьере). Специалист будет консультировать по вопросам карьеры, планировать карьеру, принимать карьерные решения, заниматься корректировкой карьеры и эффективностью трудовой деятельности при этом должны использоваться методики профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методики информирования персонала о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

В должностную инструкцию специалиста отдела кадров (консультанта по карьере) должны входить следующие обязанности:

1) Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

2) Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

3) Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:

профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

расширение сферы деятельности;

инструктаж, наставничество, ротацию;

меры по повышению квалификации, организуемые службой

управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры);

самообразование;

специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования).

4) Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

5) Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

6) Осуществление должностных (карьерных) перемещений:

формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация);

7) Планирование персональных назначений на должность;

8) Составление реализация индивидуальных планов развития карьеры наиболее успешных сотрудников предприятия. В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который включает:

а) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача);

б) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста;

в) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах);

г) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация).

План карьеры должен включать:

Фамилия, имя, отчество, стаж работы;

Должность;

Возраст;

Образование;

Заключение последней аттестационной комиссии;

Переподготовка и повышение квалификации;

Нахождение в составе резерва;

Оценка заинтересованности субъекта;

Интегральная оценка в баллах: анкетных данных, личностных качеств, профессиональной подготовки;

Срок последнего назначения на должность;

Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий профессиональный этап роста;

Наиболее важные потребности в совершенствовании;

Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста реализации долгосрочной цели;

Обязательства организации.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2–5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.

8) Создание картотеки пополнение банка данных по различным категориям персонала.

4. При формировании системы управления карьерой персонала в организации необходимо разработать систему подготовки кандидатов на высшие должности, которая включает:

– предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений возложение на них определенной ответственности, для данных целей могут использоваться филиалы и отделения организации;

– предоставление возможности приобретения теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ переподготовки;

– развитие навыков управления персоналом, общение с людьми;

– разъяснение значения всех элементов работы с персоналом.

5. После этого, учитывая влияние личностных факторов работника на функционирование системы управления деловой карьерой, составить модель компетенций для выдвижения на вышестоящие должности (см. Приложение Г).

6. Формирование учебных программ на базе учебно-методического центра.

7. Внедрить основные технологии карьерного процесса, разработать в соответствии с функциями планирования и контроля. Среди технологий карьерного развития можно отметить такие как прогнозирование продвижения; технология самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей участия в карьерном процессе; самоорганизация карьерного роста; экономия времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса.

Очень важно применять методы обучения на рабочем месте. Методы, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на рабочем месте, разнообразны:

Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (budding);

Наблюдение за процессом работы (shadowing);

Стажировки, ротации (secondmеnt);

Целенаправленная передача опыта (mentoring);

Раскрытие потенциала личности обучаемого (coaching);

Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (tutoring);

Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Менторинг – встречи, в ходе которых более опытный ментор делится своим опытом решения бизнес-задач, описывая ситуации из прошлого, свой подход к решению и логику (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).

Коучинг основан не на предъявлении чужих моделей, способов действий или кейсов и их копировании, а на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно свое решение, а коуч задает вопросы, направляя его поиск и мышление.

Супервизия – это включенный анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической.

Тьюторство – встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Не только руководитель может обучать сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги – еще один источник получения знаний и опыта. Целевая аудитория для этой формы обучения – практически все категории персонала: новые сотрудники (как молодые, так и опытные, которые пришли в компанию); текущие сотрудники, если им нужно передать новые знания и навыки.

Но наиболее важными из методов являются ротация, использование инструкций, наставничество, делегирование полномочий.

Основываясь на сказанном, можно резюмировать наличие эффективной системы управления деловой карьерой необходимо для развития персонала организации.