Литература

1. Бехар Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks/Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн; Пер. с англ. – 4-е изд.- М.: Альпина Паблишерз, 2011.

2. Шмакова Е.Д. Корпоративные ценности и организационная культура Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ 04(46)2008.

3. Орлов Е.С. Планирование корпоративной культуры УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 04(16) 2008.

4. Петренко А.А. Роль кадровой политики как фактора конкурентного преимущества крупного производственного предприятия при изменении его стратегии УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 03 (11)2007.

5. Starbucks.ru.

Внедрение it-технологий в процесс управления организацией и.С. Холостов

Студент

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к.в.н., доцент А.В. Целуйко

Аннотация. В статье рассматривается процесс внедрения информационных технологий в организации, как совершенствование структуры управления; проблема выбора и сопровождение системы.

Основным приоритетом совершенствования структуры управления и приспособления к современным условиям конкуренции стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Но сразу оговоримся, владельцы российских компаний не уделяют должного внимания внедрению IT-технологий, в отличие от западных управленцев организаций, считая, что их прибыль не зависит от вложений в информационную структуру. Это можно понять по динамике изменений объема затрат на использование IT-технологий: на западе в кризис он вырос, в России - упал. Это объясняется тем, в России мало рынков, на которых есть жесткая конкуренция. Там, где она есть, например, среди сотовых операторов, вопроса о том, зачем нужны технологии, не возникает.

Информационная система управления для организации не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами, происходящими в организации:

• управление бизнес процессами;

• управление проектно-конструкторскими разработками;

• управление технологическим процессом производства;

Основой единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия система класса ERP (Enterprise Resources Planning – Планирование ресурсов предприятия).

Основные функции ERP систем:

• ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для их изготовления;

• формирование планов продаж и производства;

• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объёмов поставок для выполнения плана производства продукции;

• управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учёта и оптимизации складских и цеховых запасов;

• планирование производственных мощностей от укрупнённого планирования до использования отдельных станков и оборудования;

• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учёт;

• управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов.

Применение ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом. Основные сложности на этапе внедрения ERP- систем возникают из-за того, что владельцы компаний не доверяют высокотехнологичным решениям, что делает осуществление проекта труднореализуемым; и сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации (ERP-система разграничивает доступ к информации)- уменьшает эффективность системы.

Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания. В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство. Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю. Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Для российского пользователя выбор ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств. Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.

При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован. Что нужно знать владельцу бизнеса, чтобы избежать ошибок внедрения?

1. Сотрудник службы IT в компании ближе к рынку интеграторов, чем к той отрасли, в которой работает компания, – в силу образования, профессиональных и не только профессиональных интересов. В бизнесе своей компании он обычно разбирается хуже, чем в IT. Это приводит к тому, что он больше работает на наш рынок, чем на бизнес своих акционеров.

2. Рынок сильно подвержен моде. Вендоры вкладываются в продвижение своего нового решения, кто-то устанавливает его, и начинается волна: «У Васи есть, мне тоже надо». Например, модно внедрять CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами).

3. Собственникам нужен не узкий специалист по информационным технологиям, а человек, который понимает, как технологии могут помочь увеличению продаж или сокращению издержек. Он должен ходить и смотреть, как люди работают, какие моменты можно автоматизировать. На практике это редко встречается. Инициатором проекта должен быть тот, кто будет пользоваться этим проектом.

4. Технология не панацея. Та же CRM – лишь одна из систем для автоматизации определенным образом организованных процессов. Если бизнес-процессы организованы «хаотично», то и автоматизация будет «хаотичной».

5. Нет смысла внедрять дорогостоящую систему, если она решает только сиюминутные задачи.

6. Не бывает одинаковых проектов. Даже если мы берем два банка одного размера, бизнес-процессы в них будут выстроены по-разному, потому что владельцы разные.

7. Надо понимать, что внедрение – проект двух компаний. По-другому не будет никогда. Встречаются представители заказчика, которые в какой-то момент перестают давать информацию, затягивают сроки, говорят, что им «не дали распоряжения». Если обе стороны контролируют процесс и открыты, все ошибки можно исправить.

8. В идеале со стороны клиента руководить проектом должен человек, у которого достаточно полномочий и есть живой, очень личный стимул сделать этот проект хорошо. Иначе проект не будет реализован никогда или будет реализован плохо.

9. Все технические меры должны быть подкреплены административными. Как сделать так, чтобы продавцы пользовались системой CRM? Внутренний саботаж нововведениям всегда будет. Единственный способ его избежать – сделать так, чтобы невозможно было работать без этой системы. Например, чтобы электронная почта ходила только через CRM. Или установить создание карточки контакта в CRM при каждом телефонном звонке.

10. Есть стоимость приобретения системы и стоимость внедрения. И рассчитывая расходы, надо учитывать стоимость сопровождения системы. Часто бизнес не хочет дорого платить за проект, он не понимает, что, заплатив единовременно 3 копейки, будет выкладывать по 30 копеек все последующие месяцы за поддержание системы. И проект обойдется в итоге гораздо дороже.

11. Не бывает систем, которые работают автономно. Любая система должна быть интегрирована со всеми смежными системами.

12. Система не может быть вырублена в граните. Бизнес развивается, система должна дорабатываться, меняться. Интеграция — это сервис по внедрению и сопровождению.