Литература
Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний: пер. с англ. / П. А. Гохан. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 268 с.
Зименков Р.И. Процессы слияний и поглощений. Опыт России и США// США - Канада. Экономика, политика, культура, № 2, Февраль 2010, C. 64-82.
Кузнецов А. Структура российских прямых капиталовложений//МЭиМО, 2007. №4 С. 69-71.
Соколов М.А. Слияния и поглощения как механизм стратегического развития компании // Экономика и управление. – 2009 - № 6- С. 249–253.
Mergers & Acquisitions 2010 г. //Исследование Deal Drivers Russia 2011 компанией CMS.
Слияния и поглощения в России в 2011 г. // Аналитический обзор компании Mergers.ru 2010 год.
Рынок слияний и поглощений в России в 2010 г. //Аналитический обзор компании PricewaterhouseCoopers. 2009 г.
Тенденции развития рынка M&A в Европе в 2008 г.// Аналитический обзор компании Ernst & Young///www.ey.com
Lous Ku-Graf Y. Foreign Direct Investment in the United States // Survey of Current Business. June 2008. P. 33 - 40.
www.maonline.ru – электронная база данных по слияниям и поглощениям.
Культура с запахом кофе в.А. Тихонова
Студентка
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
научный руководитель: к.в.н., доцент А.В. Целуйко
Аннотация. Заостряя свое внимание на основной деятельности компании, руководители нередко забывают о том, что одной из главных составляющих ее успеха является персонал. Возникает вопрос, как наладить отношения так, чтобы руководство и персонал понимали друг друга и действовали слажено, получая при этом удовольствие? Автор знакомит читателей с понятием корпоративной культуры, приводя пример Starbucks Corporation, которая добилась феноменального успеха, в том числе и благодаря грамотно сформулированной корпоративной культуре и политике.
В современном мире существует более миллиона различных организаций, которые не только производят товары и услуги, но и оказывают влияние как на людей, окружающих организацию и пользующихся результатами ее деятельности, так и на собственный персонал. Современное общество ставит во главу угла человека, личность. Эта тенденция, безусловно, положительна, но, если вернуться к организациям, стоит задаться вопросом: каким образом они могут воздействовать на человека, и как устроено общение между людьми, работающими в одной компании?
Прежде чем какая-либо организация начнет свою деятельность, ее руководству необходимо решить множество задач, таких как: определение цели и миссии компании, разработка стратегии и формирование корпоративной культуры. К сожалению, большинство предпринимателей рассматривают эти вещи как простые формальности, ничего не значащие для организации и успеха бизнеса в целом.
Посылом на создание бизнеса в большинстве случаев является желание получать прибыль, что нередко становится основной задачей деятельности предприятия, относя на второй план человеческие ресурсы и их развитие, тем самым рассматривая их лишь как источник дохода.
Относясь к персоналу как к катализатору успеха, способному привести компанию к любой высоте, руководитель сразу получает неоценимое конкурентное преимущество. Но как организовать работу таким образом, чтобы максимально согласовать действия управленцев и людей, выполняющих отдельные задачи в организации? Вот именно здесь на помощь и приходит корпоративная культура.
Ежедневно каждый сотрудник принимает какие-то решения, влияющие на дальнейшую судьбу организации. У работников компаний, численность которых превышает тридцать человек, нет возможности согласовывать каждый свой шаг с руководством. Поэтому, принимая то или иное решение, приходится опираться на свои знания. Задачи трудящихся упрощаются, когда они имеют четкое представление о том, какую цель преследует организация и какие методы в ее достижении приветствуются руководством. Более того, грамотно сформулировав свод основополагающих принципов и норм, руководство освобождает себя от ответственности каждый раз объяснять сотрудникам, во что они должны одеваться, когда приходить на работу и как общаться с клиентами.
Разберем простую логическую цепочку. В каком случае организация добьется успеха? В случае если все сотрудники будут действовать в рамках главной цели организации, применяя при этом методы, принятые организацией за желательные. Когда сотрудники будут делать все от них зависящее для блага компании? Тогда, когда ее процветание не только будет волновать их, как сотрудников этой компании, но и приносить им определенные выгоды. Как сделать так, чтобы деятельность компании значила для рабочих больше, чем источник дохода? Создать работникам условия, выполнять свои обязанности, в которых каждому будет не только комфортно, но и в удовольствие. То есть создать на каждом рабочем месте атмосферу, благоприятно сказывающуюся на настроение и самочувствие трудящегося.
Таким образом, корпоративная культура способствует преобразованию организации в своего рода «семью», в которой царит атмосфера доверия и уважения. Семью, процветание которой волнует каждого ее члена. Семью, которая действует согласованно и слажено.
Если же коснуться теории, то корпоративная культура имеет два уровня: внешний и внутренний. На внутреннем она определяет нормы, регулирующие отношения между сотрудниками организации, границы полномочий, механизмы наделения властью и критерии оценки поведения членов организации. На уровне внешнем корпоративная культура дает понятие цели и миссии организации, определяет способы взаимодействия с клиентами и партнерами, формирует желательные представления об организации во внешнем мире.
Несомненно, изначально формирование корпоративной культуры организации – дело отнюдь не простое. Во-первых, необходимо заинтересовать людей в деятельности компании, в ее развитии, во- вторых, грамотно сформулировать все те постулаты, которые важны для компании. Третий пункт касается того, что сами руководители должны быть привержены указанным принципам. Проблемы, которые могут возникнуть, относятся к периодам кризиса организации, когда важно не только сохранить добрые отношения с персоналом, но и вывести компанию из трудного положения.
Но, все же, учитывая все те преимущества, которые дает корпоративная культура, предприниматели не должны сводить ее к тому, что несколько раз в год устаивают вечеринки и поздравляют сотрудников с днем рождения.
Для того чтобы доказать, что корпоративная культура – это не только слова, но и действия, положительно сказывающиеся на организации, я рассмотрела компанию, которая добилась успеха не только в отдельно взятом городе или стране, но и на мировом рынке, именно благодаря тому, что жизнь компании строилась вокруг людей. Итак, Starbucks.
На сегодняшний день эта компания имеет уже около семнадцати тысяч кофеен в более чем тридцати странах мира, в то время как начинала свою деятельность с одной кофейни в Сиэтле.
Начать анализ корпоративной культуры, я полагаю, стоит с цели Starbucks. Поставленная еще в 1996 году, она до сих пор помогает компании следовать правильному курсу: «Быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей»148. Хотелось бы отметить, что уже в самой формулировке цели делается акцент на человека, как сердце компании Sturbucks, и его обучение. Что же касается миссии, то для сотрудников Starbucks это не просто слова, а принципы и нормы поведения, которые определяют характер того, как они ведут бизнес изо дня в день149. Они охватывают как отношения между людьми: «позитивно воспринимать разнообразие, обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством, работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям», так и неотъемлемые элементы каждой организации: «понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания». Вместе с тем учитываются и те особенности, которые должны быть исполнены при работе: «Применять высочайшие и самые совершенные стандарты при закупке, обжарке и подаче посетителям свежего кофе»150.
Как известно, культура – это не только миссия и цель, но и принципы, нормы, которые ценятся в компании. Все принципы, лежащие в основе корпоративной культуры Starbucks, имеют одну общую черту, а именно: все они сфокусированы на людях, как работающих в организации, так и приходящих в кофейню, чтобы передохнуть. Как сказал Говард Бехар, экс-президент Starbucks International, «Бизнес Starbucks – обслуживание людей, а не клиентов… думая о клиентах как о людях, вы установите с ними контакт, и они станут снова и снова возвращаться к вам, чтобы насладиться кофе и пребыванием в кафе».
Задавая основные приоритеты, они говорят не только о том, что надо быть верным себе, с уважением относиться к каждому и слышать то, что говорят окружающие, но и о том, чтобы всегда стремиться удовлетворить как свои интересы, так и принести радость другим.
Это десять основных принципов империи Sturbucks, общих и индивидуальных для каждой кофейни:
Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу.
Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры.
Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.
Чуткость: забота должна быть неподдельной.
Умение слышать правде: у вещей есть голос.
Откровенность: только правда звучит правдоподобно.
Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли.
Противостояние трудностям: мы, прежде всего люди.
Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума.
Смелые мечты: «да» – самое могущественное слово на свете151.
За доказательством того, что эти принципы реально работают в каждой кофейне компании, я отправилась в Starbucks в Москве, на Павелецкой. Честно говоря, я даже не могла представить себе, что действительно каждый сотрудник не только знаком с корпоративной культурой организации, но и огромным удовольствием рассказывает про место своей работы (что в современном мире довольно редко встречается). Проанализировав данные, предоставленные мне одной из территориальных управляющих компании, я поняла, что на практике они даже лучше, чем я предполагала. Каждый сотрудник довольно часто направляется на различные тренинги. Более того, хотелось бы отметить, что руководство поощряет тех работников, которые впоследствии применяют полученные во время обучения знания. Отмечу также, что управленцы компании заботятся как об обеспечении комфортной обстановки на каждом рабочем месте, так и о карьерном росте своих сотрудников. На рисунке 1 показан рост отдельно взятого сотрудника. Всего за 2 года он «дошел» до должности заместителя территориального управляющего. На мой взгляд, такое повышение является серьезным стимулом для дальнейшего сотрудничества со Starbucks.
«Все мы люди»152 и должны понимать, что окружающие будут отвечать нам взаимностью и добром только в случае, если мы будем относиться к ним также. Компания Starbucks доказала, что, поставив человека как приоритет, можно добиться колоссальных результатов, не только для себя, но и для каждого сотрудника. Люди, которые работали в этой компании, в дальнейшем будет цениться на любой работе, потому что, поняв один раз, чего ты можешь добиться, ориентируясь на достижения компании, а не только на получение заработной платы, ты никогда больше не захочешь менять свою жизненную позицию.
На мой взгляд, все трудности, которые сопутствуют формированию, внедрению и редактированию корпоративной культуры несопоставимы с той пользой, которую она может принести каждой организации. Ценность культуры заключается в том, что она не только помогает сотрудникам выполнять свои обязанности, направляет их, но и способствует превращению организации в того человека, в ту семью, которая действует слажено и обязательно добьется успеха.