Литература

Нормативные правовые акты:

1. Федеральный закон от 29 июля 1998 г. №135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации».

2. Федеральный закон от 28 декабря 2010 г. N 431-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и статью 5 Федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и отдельные законодательные акты Российской Федерации».

3. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

4. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

5. Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 20 июля 2007 г. N 256 «Об утверждении федерального стандарта оценки «Общие понятия оценки, подходы к оценке и требования к проведению оценки (ФСО N 1)» (с изменениями от 22 октября 2010 г.).

6. Приказ Минэкономразвития РФ от 4 июля 2011 г. № 328 «Об утверждении федерального стандарта оценки «Виды экспертизы, порядок ее проведения, требования к экспертному заключению и порядку его утверждения (ФСО № 5)».

7. Приказ Минэкономразвития РФ от 7 ноября 2011 г. № 628 «Об утверждении федерального стандарта оценки «Требования к уровню знаний эксперта саморегулируемой организации оценщиков (ФСО № 6)».

Учебники:

8. А.Г. Грязнова, М.А.Федотова Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2006.

Управление конфликтами в финансовых организациях (на примере деятельности банка) ю.Н. Северина, м.С. Мольдерф

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к.т.н., доцент А.Т. Курманов

Управление конфликтом в финансовой сфере становится в настоящее время все более и более значимой темой. Известно, что к финансовым организациям относятся банки, кредитные организации, страховые фирмы, фондовые биржи, валютная биржи, лизинговые компании, негосударственный пенсионный фонд, управляющая компания инвестиционного фонда и т.д. А в результате возрастания роли вышеперечисленных структур в современной экономической, политической и социальной жизни, в связи с ростом интенсивности работы в области финансов, а также с внедрением новых технологий и возрастанием уровня сложности работ, – решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе и друг к другу¹²⁶.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Таким образом, конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике¹²⁷.

Рассмотрим, управление конфликтами в финансовых организациях на примере банка. Деятельность в банках считается наиболее склонной к конфликтам, чему способствует множество факторов: стационарный режим работы;  столкновения интересов между сотрудниками в результате получения недостоверной информации; непрерывное взаимодействие менеджеров и сотрудников с клиентами различного статуса, уровня образованности и толерантности; постоянное давление со стороны контролирующих органов и конкурентов¹²⁸. Вместе с тем, общую картину взаимодействия между людьми в трудовом коллективе любого банка дополняют личные взаимоотношения: коллег по работе не выбирают, а соседи по офису часто раздражают своими действиями и привычками. Поскольку основным ресурсом банка являются люди, – нельзя оставлять без внимания их проблемы. Ссоры между коллегами неизбежно сказываются на производительности всего коллектива. Некоторые руководители закрывают на это глаза, в результате небольшие конфликты становятся необратимыми. Таким образом, падает производительность труда в банке и разрушается команда. 

Взаимоотношения внутри коллектива банка могут быть официальными и неофициальными, деловыми и личными. Межличностные взаимоотношения людей связаны с общественными отношениями и определяются ими. Особенности поведения человека в коллективе банка, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов этого же коллектива, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в команде развивается система взаимоотношений. Удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали (с коллегами) и по вертикали (с руководителями) рассматривается как важный показатель социально-психологического климата в трудовом коллективе. Показатели удовлетворенности взаимоотношениями по горизонтали тесно связаны с частотой обсуждения в коллективе вопросов, непосредственно связанных с работой, а также с частотой контактов членов коллектива в свободное от работы время. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения и они не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений.

Важно отметить, что конфликты могут быть открытыми и скрытыми. В открытых – все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации¹²⁹.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но информация о них до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д.;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к

сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете¹³⁰.

Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им: 

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. 

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности. 

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. 

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. 

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход приводит к выработке определенного решения, понимания и достижению

компромисса. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. 

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают недоверие. 

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон, что приведет к разрешению конфликта за минимальный промежуток времени и сохранит положительный результат в будущем¹³¹.

Предложенный подход разрешения конфликтов описывает направления формирования такого важнейшего свойства организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. 

Рассмотрим разновидности некоторых конфликтов, которые могут иметь место в практике работы банка. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть, – производственный.

Банк является сложным механизмом, где все части (отделы) должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный отдел по работе с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним сотрудником, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым. В

результате, когда в деятельности банка нет устоявшейся системы организации труда, могут происходить нарушения сроков и порядка очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывает их справедливые нарекания. Подобные ошибки обнаруживаются и проверяющими государственными органами, что приводит к начислению пеней и штрафов банку. В такой ситуации каждый из «операционистов» видит причину таких нарушений в недостаточно четкой работе другого. Таким образом, выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае сложно, и это, безусловно, не способствует нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы сотрудников руководству банка необходимо принять следующие меры:

1. Провести тщательный анализ всех случаев допущения ошибок.

2. На основании проведенного анализа детально распределить и расписать должностные обязанности каждого сотрудника и разработать график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

3. Ввести жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате подобных мер можно стабилизировать работу банка, исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в отделе, а значит и его производительность¹³².

Такого рода конфликты являются указателем неблагополучной организации работы коллектива, и их разрешение возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Вместе с тем, наслоение функций, обязанностей и указаний со стороны руководства, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих¹³³.

В этой ситуации единственным выходом из нее может быть попытка организовать откровенный разговор – индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Еще одним фактором, влияющим не только на состояние психологического климата в коллективе и снижение уровня конфликтности, но и на конкурентоспособность банка в целом – является лояльность сотрудников. Это один из скрытых, но важных элементов, который зачастую оказывается незамеченным руководителем. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его эффективность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить производительность банковской деятельности. 

К сожалению, некоторые руководители считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и

правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем, что приводит к формированию нормального климата и взаимной поддержки внутри организации¹³⁴.

Еще одним существенным моментом в поддержании бесконфликтной среды в банке является информированность работника о состоянии дел, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью. 

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом¹³⁵.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого

работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. 

В процессе банковской деятельности применяются разнообразные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

В рамках управления и недопущения конфликтов важно также провести следующие управленческие и юридические мероприятия:

1. наибольшее внимание уделять переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам; 

2. осуществлять постоянную переподготовку различных категорий персонала, проводить тренинги на смежных должностях; 

3. разрабатывать должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями; 

4. принимать регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения сотрудников»;

5. разрабатывать «Общие условия обслуживания клиентов» в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг;

6. информировать персонал о деятельности банка за определенные периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

7. использовать конкурсы при замещении различных должностей; 

8. иметь в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.

9. заключать коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определить временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

10. службой безопасности проводить регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка¹³⁶.

Подводя итоги вышесказанному, необходимо подчеркнуть, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе, так как это может привести не только к снижению эффективности деятельности организации, но и к ее развалу. При этом к конфликту на предприятии не стоит относиться, как к чему-то фатальному и безысходному. Его наличие не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с их помощью можно выявить и исправить недостатки как системы предприятия в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут способствовать ее нормализации или привести к исходному состоянию.