Само-выражение

Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Двигаться по этой пирамиде необходимо снизу вверху и всегда помнить, что пока какой-либо уровень не перекрыт (не удовлетворены потребности), нельзя переходить на потребности следующего уровня.

Существует еще одна схожая теория: Альдерфера. Он выделяет три уровня потребностей: потребность существования (безопасность, физиология), потребность связи (причастность к социуму) потребность роста (самовыражение).

Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребность роста, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний). И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека.

Обе системы исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организационных структурах.

Помимо позитивных стремлений, есть более корыстные стремления: к власти, первенству, «победам». Однако зачастую эти стремления человек скрывает (чтобы не казаться мелочным, непривлекательным) и руководителю трудно их распознать, а значит, так или иначе, использовать их в мотивационной политике.

Однако зачастую именно эти стремления навязаны извне – они не являются личными, и тогда человек, занимая лидирующие позиции, руководящие должности не получает ожидаемого удовлетворения. Воздействуя на навязанные потребности, руководитель не сможет добиться увеличение производительности, а значит, не принесут достаточного удовлетворения и ожидаемого мотивационного эффекта, при воздействии на них

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, начальник должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности, способствуя достижению целей всей организации.

Российским руководителям необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности только низших уровней. По отношениям к потребностям высших ступеней можно предпринять следующие действия:

• Создание и поддержание чувства единого коллектива.

• Поддержка неформальных отношений, при условии, что они не мешают работе.

• Мониторинг динамики потребностей сотрудников.

• Расширение функционала, ответственности сотрудников, при условии того, что это не навредит рабочему процессу.

• Собирать обратную связь по условиям труда.

• Давать свою оценку труду каждого работника.

• При формулировке целей и стратегии вовлекать персонал, чтобы развивать чувство причастности к целям всей организации.

• Обеспечивать возможности обучения, совершенствования и др.

Помимо мотивирующих и демотивирующих есть действия, влияние которых работодатели зачастую считают позитивным, хотя на деле они лишь формируют нормальные, приемлемые условия труда. В таких случаях ситуация представляется следующим образом: руководство не считает нужным применять дополнительные стимулы, а персонал не стремится к повышению работоспособности.

Например, подобно тому, как система общественного водоснабжения не делает человека здоровым, а только не позволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболеваний, нормальные межличностные отношения с начальством, коллегами образуют лишь адекватные условия труда, но не являются стимулирующими факторами.

Стимулирующие факторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие, как возможность достижения цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности, привлекательный характер самого труда. Труд воспринимается как источник самореализации, личностного и профессионального роста, а подобные условия способствуют удовлетворению эти потребности. Именно это и есть "перекрытие" верхних ступеней пирамиды Маслоу.

Другим важным ключом к успешной мотивации является раскрытие потенциала сотрудника, расширение его функционала, полномочий. Если на рабочем месте у него есть небольшой спектр задач, Ему не представляется возможности выступить во всем многообразии своих целей, мотивов. Он ощущает себя деталью, которую используют для достижения глобальных целей компании, но ценности, культура, атмосфера коллектива остаются вне зоны доступа этого сотрудника.

Применяя индивидуальный подход к каждому сотруднику, руководитель может давать ему возможность последовательно перекрывать свои текущие потребности. Существуют два основных варианта: либо работодатель выявляет потребности персонала (самостоятельно или с помощью соответствующего отдела кадров) и применяет необходимые меры для их удовлетворения или же применяет комплекс мер, позволяющих работнику самому для себя определять наиболее приемлемые и актуальные виды поощрений, льгот и бонусов. Последний вариант получил название «кафетерий»¹⁰¹.

Суть его заключается в предложении некоего «меню» социальных льгот, бонусов, услуг, дополнительных выплат, а сотрудник сам выбирает приоритетные для себя услуги или, по возможности, их денежный эквивалент. Это могут быть путевки, страховки, питание, транспорт, лечение, повышение квалификации и личное образование(изучение языков) и т.д. При этом предоставление выбора уже само по себе является льготой. На сегодняшний день есть различные вариации этого метода:

• По наборам: работодатель представляет наборы услуг и бонусов. Может быть различная комплектация наборов в соответствии со статусом, должностью сотрудника.

• По спискам: имеется полный перечень возможных услуг, работник выбирает оптимальные для себя варианты в пределах установленного количества/стоимости.

В определенных (экстренных) условиях работник может заменить имеющиеся услуги на более актуальные для него в данный момент. Например, получение билетов для детей на медицинское обслуживание в случае ухудшения состояния здоровья. Для повышения успеха программы, необходимо сначала выявить потребности персонала и сформировать список услуг, которые будут востребованы в первую очередь. По мере формирования и развития системы социального кафетерия, роста компании стоит добавлять и расширять список предоставляемых услуг в пределах актуальности.

В США этот метод пользуется популярностью не только благодаря более удобной для работников системой поощрения и стимулирования труда, но и из-за преимуществ в налогообложении (перераспределение услуг и статей затрат)¹⁰². Созданы специализированные консалтинговые агентства по внедрению этой системы в компанию.

В России систему кафетерия используют такие компании, как ОАО «РЖД», АКГ «Развитие бизнес-систем», «Мирантис», ММВБ. На сегодняшний день компании, применяющие социальный кафетерий, находятся в явном меньшинстве, тем самым обеспечивая себе значительное конкурентное преимущество перед остальными конкурентами.

Другой вариант – когда руководитель (сам или при помощи внутренних или сторонних специалистов) определяет потребности сотрудников и с учетом индивидуальных потребностей предоставляет персонифицированные бонусы, льготы.

По данным компаний, которые используют метод социального кафетерия, вопреки мифам, он не является более затратным, а наоборот, после своевременных вложений дает весомые преимущества материального и нематериального характера. Например, замена части финансовых поощрений на награды, услуги, повышение лояльности сотрудников, повышение эффективности рабочего времени и трудовых затрат, конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и т.д.

Эффективность мотивации имеет две основных составляющих: эффективность экономическую и социальную. Последняя включает удовлетворение потребностей персонала таким образом, чтобы их труд способствовал достижению целей всей организации.

Экономическая эффективность может стать решением следующих задач: снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала, стимулирование труда работников, снижение финансовых затрат и т.д. Все это можно отнести к «потребностям организации». Таким образом, правильная, сбалансированная и продуманная мотивационная политика способствует удовлетворению потребностей не только сотрудников, но и всей организации в целом.

В организациях, где система поощрения и мотивации постоянно совершенствуется, а социальные льготы конкурентоспособны, как правило низкие показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стимулируется более производительный труд, хороший социально – психологический климат, об организации создается благоприятное общественное мнение.

Мотивационная политика во всех своих проявлениях требует особого внимания как со стороны сотрудников отдела персонала, так и со стороны руководителей компании всех уровней. При этом всегда необходимо помнить в первую очередь специфику профессии, отрасли, а главное страны, исторических факторов и менталитета людей. Ведь в основе всего лежат люди, а значит унификация в вопросе мотивации не уместна.