К.Ю. Казакова

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к.в.н., доцент А.В. Целуйко

Аннотация. Статья посвящена применимости идеи адаптации самообучающейся организации к условиям быстро изменяющейся современной действительности посредством культивации процесса непрерывного обучения и управления знаниями.

Будущее – за управлением знаниями, ведь знания сотрудников – единственный источник роста конкурентоспособности в будущем, потому что все остальные источники могут быть воспроизведены.

Питер Друкер

С того момента, как в 1990 году была опубликована работа Питера Сенге «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина»), вопрос о том, как создать и управлять организацией, способной противостоять изменения, процветать и развиваться занимает центральное место в менеджменте. Это качественно новая концепция, поэтому и является на данный момент одной из самых «модных» тем, вызывающая всё больший интерес и не оставляющая равнодушных.

Существуют как положительные, так и отрицательные мнения, по поводу применимости данной теории на практике, но, с моей точки зрения, лучше иметь различные точки зрения и тем самым совершенствовать изложенное, чем видеть пассивность и инертность.

Идея самообучающейся организации (Learning organization), выдвинутая Питером Сенге, основана на предположении о подверженности компании быстрым изменениям, в связи с чем она должна быть готова к возникающим неожиданностям, что может быть достигнуто с помощью непрерывного обучения, которое является главным условием эффективности. Эта концепция довольно близка к российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

Из вышесказанного следует, что управление знаниями (knowledge management – KM) является неотъемлемой составляющей успеха организации. Так что же это такое, что скрывается под данным словосочетанием? Говорят, что если задать этот вопрос 10 специалистам, то можно услышать 30 разных определений. Хотелось бы привести уравнение эффективности использования знаний, предложенное практиками управления знаниями из компании Arthur Andersen⁸².

Как вы видите, KM включает в себя три основных элемента, но они могут дополняться и другими, таким образом, разнообразие и состав KM зависят от конкретной компании, что обуславливает сложность формулировки определения KM. Хотелось бы отметить, что решение одной компании может не подходить другой компании, даже если они производят однотипный продукт, предоставляют схожие услуги и одинакового размера. Каждой компании необходимо адаптировать KM под свою существующую бизнес-модель.

На рис. 1 представлены три основных элемента, рассматриваемые в уравнении выше: люди, технологии, позволяющие хранить и анализировать информацию и сам процесс, на пересечении которых и находится то самое обучение.

Рис.. Компоненты KM (Knowledge management) (Dlip Bhatt,2000; пер. с англ. исполнен автором статьи)

Технология требует 10% усилий и является возможно самой быстрой и лёгкой для осуществления. Но всё же, как утверждает Марина Мариничева в своей книге «Управление знаниями на 100%», и я с ней в этом полностью согласна, значение информационно-технологических решений и продуктов в управлении знаниями подобно значению костной системы в человеческом организме. Как без надёжного скелета не могут правильно работать наши органы, так в большинстве случаев без информационных технологий невозможны эффективная работа и слаженное взаимодействие в процессах управления знаниями.

Информационные технологии создают возможности для координации взаимодействия, коммуникации сотрудников и их кооперации – то есть совместных действий в ходе выполнения профессиональных задач. Поэтому роль программных продуктов и решений в KM сводится к трём «К»: координации, коммуникации и кооперации. Важно также не забывать о возможностях сохранения и поиска информации (документов), удалённого доступа, а также о работе с внешними источниками информации – в зависимости от потребности в таких функциях.

Чуть больше усилий стоит приложить к процессу, но его роль тоже не стоит недооценивать. На практике часто в той или иной компании повторяется следующая история: уходит в отпуск ключевой сотрудник, например IT-директор московского банка. В его отсутствие главный бухгалтер допускает техническую ошибку, исправить которую не позволяют ограничения в полномочиях не только у бухгалтера, но и у всех сотрудников IT-поддержки банка. Приходится командировать специалиста в головной офис, и, пока он едет в Москву, некоторые операции в банке замирают. Упущенные выгоды банка в данном случае – результат того, что не был налажен процесс обмена знаниями и, как следствие, специалисты не делегировали полномочия. Сейчас имеется «здоровая» тенденция к использованию в обмене знаниями карт знаний (интеллектуальных карт) - графического изображения местоположения знаний и информации, необходимых для работы организации и её подразделений, другими словами, это визуальное представление информации и знаний в их взаимосвязи, отображающее необходимые ресурсы и услуги и доступ к ним. Нередко интеллектуальные карты составляются для новых сотрудников организации, например, так поступила российская компания сервис- и контент-провайдер I-Free (рис. 2).

Рис. . Карта знаний I-Free

И, конечно же, главная составляющая – это люди, именно на них необходимо потратить столь большое количество усилий. Но в рамках управления знаниями стоит использовать понятие работник умственного труда (knowledge worker), введённое Питером Друкером в книге «Задачи менеджмента в XXI веке». Как пишет сам автор «работник умственного труда знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации…сам принимает решение о том, по каким направлениям деятельности он(она) должен отчитываться в качественных и количественных показателях, в показателях затрат времени и средств. Работники умственного труда должны быть независимыми, а это предусматривает ответственность…Работники умственного труда владёют своими средствами производства, то есть теми знаниями, которые хранятся у них в голове. Это абсолютно «портативный» и чрезвычайно ёмкий вид основного капитала. Поскольку работники умственного труда владеют своими средствами производства, они очень мобильны». Тут же отметим, что специалисты, работающие в компаниях, придающим большое значение обучению, решительнее других движутся вперёд, так как такое движение заложено в самой идеологии их организаций. Таким образом, работник умственного туда – ключевая фигура в компании, обладающая главным активом – знанием, позволяющим принимать грамотные тактические и стратегические решения, помогающие достичь более быстро целей компании и повысить эффективность её работы.

Существует несколько подходов к объяснению того, как можно управлять имеющейся информацией, трансформировать её в знания. На рис. 3 рассмотрены основные точки зрения на данную тематику.

Рис.. Интерпретация и сравнение пяти концепций знаний (Scott A. Carpenter, 2004 –2008; пер. с англ. исполнен автором статьи)

Рассмотренные выше концепции подразумевали предел человеческой познавательной деятельности. Акофф постарался установить их, в результате чего пришёл к выводу, что только 20% познания относится к знаниям, а к мудрости всего лишь 10% (рис. 4).

Рис. . Распределение ментального пространства по Акоффу

Вышерассмотренное только лишний раз подчёркивает ценность знаний, а если ещё принять во внимание, что они бывают явными и скрытыми (не обязательно доступны сознанию, но влияют на поведение или психическое состояние человека, это знания личного и социального внутреннего плана, которые представляют собой интуицию, проницательность, чувства и эмоции, известен афоризм автора данного термина Майкла Полани: «Мы знаем больше, чем можем рассказать»), то мы приходим к выводу, что необходимо создавать ресурсы, которые позволяли бы сохранять знания максимально эффективным способом.

По мнению Мариничевой М. идеальная схема, создающая условия для постоянного обновления знаний, может быть представлена следующим образом:

Только в этом случае есть возможность того, что ваш ресурс знаний действительно будет работать.

Рассмотрим три наиболее популярных и несложных методов фиксации знаний:

1. Метод «постпроектной рефлексии». Используется дл фиксации знаний и корпоративного опыта, полученных в процессе выполнения проекта или определённой бизнес-задачи. Как правило, применяется для регулярно повторяющихся проектов. Общие принципы, которые необходимо учитывать в данном методе:

1. определить, какая именно информация и в какие сроки будет фиксироваться;

2. определить, кто будет этим заниматься;

3. создать условия (технологические и организационные);

4. пригласить экспертов для оценки качества;

5. разработать механизма мотивации(с учётом материального вознаграждения, нематериальной заинтересованности и «производственной необходимости»)

2. Метод «разбора полётов». На первый взгляд схож с постпроектной рефлексией, но методология используется другая, первоначально широко и успешно применялся в ВВС США, прост в применении и даёт быстрые результаты, заключается в том, что участникам проекта в течение 20 минут задают четыре вопроса:

1. Что должно было произойти?

2. Что произошло на самом деле?

3. Что стало причиной расхождения цели и результата?

4. Чему мы можем научиться на этом примере?

Результат «ужимается» до одной страницы или нескольких фраз, метод эффективен при регулярном проведении.

3. Метод «сторителлинга». Является способом создания и поддержания культуры коммуникаций, позволяет:

1. фиксировать ту часть скрытых знаний, которую можно выразить и передать;

2. передавать «организационную мудрость» – способ решения задач в организации.

Для лучшего представления данного метода, продемонстрирую его на примере международной общественной организации по оказанию гуманитарной помощи Tearfund, работники которой разбросаны по всему миру, в связи с чем возникла необходимость собрать и сделать достоянием организации их опыт и знания. В 2003 году Tearfund разработала и внедрила обучающую систему «Байки путешественников», суть которой заключалась в накоплении интервью сотрудников после возвращения их из командировки, что позволяло собрать и формализовать личные впечатления (и скрытые знания), накопленные в ходе поездки.

Но компания стремится не только зафиксировать имеющиеся знания, но и создать новые. И.Нонака и Х.Такеучи предложили модель SECI, показывающую взаимодействие явных и скрытых знаний при создании новых знаний.

Четыре формата преобразования знания взаимодействуют в спирали создания знания, которая растёт по мере движения через организационные уровни и может вызвать новые спирали создания знания (рис. 5):

1. Социализация. Совместное использование знания, в том числе его передача через непосредственную коммуникацию или общий опыт. Примером может быть наставничество.

2. Экстернализация. Происходит формализация некоторой части скрытых знаний, например, в процессе интервьюирования, коммуникаций в сообществах или методом сторителлинга.

3. Комбинация. Сочетание различных компонентов очевидного знания, например, создание прототипа.

4. Интернализация. Явное знание становится частью базы личности и активом организации, то есть происходит создание нового знания на основе прошлого, зафиксированного опыта, интерпретируемого совершенно иначе, по-своему, согласно новым правилам, новым условиям и новым задачам.

Вот мы уже и ознакомились с основными положениями управления знаний. При подготовке данной статьи я была потрясена проектом, развернувшимся в области управления знаниями в России – стране, которая только начинает присматриваться к данной концепции, адаптировать её к своим условиям.

Рис. . Спираль знаний

То, о чём идёт речь – компания Witology, работающая как с явными, так и со скрытыми знаниями и относящая себя к «социальному предприятию». Сам проект придуман социологом Александром Ослоном и IT-специалистом Сергеем Кареловым в 2008 году. В основу положена идея о переходе человечества в XXI веке к принципиально новому пути создания, распространения и освоения знаний. Данный переход предполагается осуществить с помощью новых социальных технологий и практик. Это краудсорсинг (crowdsourcing), массовая поддержка (groundswell), культура коллективных взаимодействий (collaborative culture), применение методов социальных вычислений (social computing), концепции открытой инновации (open innovation) и коллективного разум (collective intelligence) для получения ключевых конкурентных преимуществ по следующим направлениям бизнеса: социальные инновации (social innovation), социальный маркетинг (social marketing), социальное предприятие (social enterprise)..

Witology позволяет объединить интеллектуальный потенциал сотен и тысяч людей для решения таких задач, которые обычными методами решать долго, дорого или вообще невозможно. Результатом являются знания о самых эффективных решениях и самых толковых людях.

Заканчивая разговор о Witology, хотелось бы привести формулировку миссии данного проекта.

Миссия Witology:

1. Помогать организациям эффективно справляться с новыми интеллектуальными вызовами.

2. Помогать людям реализовать их творческий потенциал.

Завершая данную статью, хотелось бы отметить, что управление знаниями – это не просто модная тенденция, которая будет исследована временно и забыта, это залог успешности предприятия. Знания – это ценный актив компании и нужно использовать его, в противном случае даже если многое будет делаться для изменения культуры и мотивированию к обмену знаниями, в конце концов, если знание не будет приведено в действие, не будет никакой награды, только одна боль. Необходимо помнить, что целеустремлённые люди, обладающие верной информацией, способны делать лучшие суждения, принимать наиболее грамотные решения и создавать инновационную среду для того, чтобы обеспечить потребителей высококачественным сервисом.