Литература

1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011).

2. Информационное письмо ВАС РФ «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с применением норм о договоре залога и иных обеспечительных сделках» № 67 от 21 сентября 1996 г.

3. Информационное письмо ВАС РФ «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с применением норм о договоре залога и иных обеспечительных сделках с ценными бумагами» № 67 от 21 января 2002 г.

4. Оськина И., Лупу А. Бесправные акционеры // Домашний адвокат № 15, 2011 год

5. Оськина И., Лупу А. Залог (ипотека) предприятия как способ защиты от захвата // Советник юриста № 9, 2010 год.

6. Оськина И., Лупу А. Договор залога ценных бумаг // Советник юриста № 5, 2010 год.

7. Оськина И., Лупу А. Залог: теория и практика // М.: Дело и Сервис, 2011. - 528 с.

Совершенствование организационной структуры банка м.М. Зинина, а.А. Качалов

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к.т.н., доцент А.Т. Курманов

В ходе развития банковской системы стало очевидно, что при управлении банком огромную роль играет его организационная структура, так как именно с ее помощью формируются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей.

Организационная структура банка – это четко определенные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Под функциональной областью в данном случае понимается работа, которую должно выполнять то или иное подразделение для банковской организации в целом (например, инвестиции, планирование финансов, обучение персонала и т.п.)⁷⁴.

Уровень организационной структуры банка играет немаловажную роль на пути к достижению целей выбранной стратегии. Согласно данным мировой банковской практики просчеты в организационных структурах довольно часто приводили даже крупные банки к тяжелому кризису. Поэтому на сегодняшний день выбор правильной организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, определяющими деятельность банка, является одной из наиболее важных задач менеджмента. Но недостаточно только выбрать правильную организационную структуру, необходимо постоянно ее совершенствовать, адаптируя банк к новым условиям на рынке, повышая его трудовую этику и конкурентоспособность.

Кроме того, не стоит забывать, что организационная структура банка должна соответствовать условиям современной рыночной экономики, а также общим правилам построения корпоративных структур. Поэтому при формировании организационной структуры необходимо тщательно определить функции всех структурных подразделений и, самое главное, проследить, чтобы они были грамотно закреплены за каждым подразделением. Однако без постоянного отслеживания изменений организационной структуры банка, которое проводит специально обученная команда высших менеджеров, распределение функций не соответствует реальности. А это, в свою очередь, вызывает общий скептицизм в отношении нововведений, и все скатывается к способу управления, основанному на интуиции⁷⁵. Следовательно, необходимо заниматься организационными структурами постоянно, при этом внимательно отслеживая выполнение функций звеньями и подразделениями.

Внесение изменений в организационную структуру банка с целью ее совершенствования и приспособления к условиям рынка – процесс довольно сложный, дорогостоящий и очень часто болезненный для всего персонала банка. Причина кроется в том, что он требует учета таких факторов, как особенность внутренней культуры банка, обязательства руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами и, возможно, сокращение штата.

Первым фактором, влияющим на изменение организационной структуры, является внутренняя культура банка. Прежде всего, она характеризуется сложившимися в банке традициями, привычками, отношениями между сотрудниками, руководителями и подчиненными⁷⁶. Следует отметить, что каждый банк имеет свои особенности внутренней культуры и поэтому недопустимо механическое приспособление элементов структуры одного банка к структурной организации другого, как зачастую делают в российской практике. То есть необходимо использовать индивидуальный подход, учитывающий отличительные структурные характеристики в деятельности конкретного банка.

Переходя к следующему фактору, способствующему улучшению организационной структуры – переподготовке персонала – следует сказать, что структурная реорганизация банка, как правило, связана с повышением уровня обслуживания клиентов, расширением рынка и привлечением дополнительных клиентов (банком выгодно привлекать новых клиентов, в первую очередь юридических лиц), увеличением объемов совершаемых операций и сокращением времени на их проведение. Также, совершенствуя внутреннюю организационную структуру, банк стремится к введению более совершенных методов работы.

Для достижения этих целей требуется соответствующая переподготовка персонала, которая проводится силами либо самих структурных подразделений, либо с привлечением организаций, специально занимающихся этими вопросами. Так, специалисты выделяют несколько форм повышения квалификации персонала банка:

1. Повышение квалификации по профилю выполняемых операций (Данная форма используется в подразделениях, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами).

2. Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной (Наиболее актуально для специалистов подразделений, управляющих как активными, так и пассивными операциями. То есть каждый работник, отвечающий за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о смежной специальности, поскольку именно тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления).

3. Повышение квалификации на основе изучения передового опыта (Данная форма реализуется, как правило, в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта, ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента.)⁷⁷

Однако в некоторых случаях переподготовка персонала может оказаться недостаточной для проведения глубоких изменений в структуре банка, связанных, например, с расширением деятельности и предложением новых продуктов. Тогда руководство банка решает вопросы пополнения штата специалистами в отдельных отраслях банковской (и не только банковской) деятельности.

Изменение организационной структуры зачастую связано и с необходимостью сокращения штата. Однако принимать такую меру необходимо очень тщательно, прежде всего, оценивая индивидуально компетентность каждого сотрудника, чтобы оставить наиболее ценных работников с максимальной квалификацией.

Как уже говорилось выше, создание правильной организационной структуры довольно сложный и затратный процесс, что далеко не каждый банк может себе «позволить». Для этого в соответствии с нормами управления необходимо иметь специально обученный штат профессионалов, которых, прежде всего, необходимо обеспечить достаточным финансированием (больше всего проблем в российских банках при совершенствовании их организационной структуры происходит из-за недостатка финансирования). Однако руководство банка очень часто забывает о том, что важно не только проработать рациональные структуры, но, и правильно внедрить их, и после процесса совершенствования организационной структуры необходимо сопоставлять разработки с тем, что стало на самом деле.

Иными словами, следует непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, время от времени осуществлять анализ организационной структуры банка и оценивать насколько успешно прошло (проходит) ее изменение и совершенствование. Этим могут заниматься специально нанятые организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка. В результате проведения контроля руководство должно оценить результаты реструктуризации, выявить проблемные места и проанализировать последствия изменения организационной структуры для всей компании⁷⁸.

Обращаясь к отечественной практике, следует отметить, что организационные структуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур.

Примером отечественной банковской структуры, которая отвечает требованиям рыночной экономики, может служить организационная структура коммерческого банка «Альфа-Банк». Успех «Альфа-Банка» во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на международном уровне, так и внутри страны. На диаграммах представлена организационная структура банка с указанием руководителей основных подразделений⁷⁹. Она состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности.

Корпоративно-Инвестиционный банк			Розничный банк

Рис. 1 Бизнес-блоки

Рис.1. Операционные блоки

Количество банковских подразделений напрямую зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции. К оперативным функциям относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач. Это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов⁸⁰. Прочие подразделения занимаются обслуживанием основной коммерческой деятельности банка. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства, ремонт и другие функции.

В ходе экспертного анализа организационной структуры «Альфа-Банка» были выявлены следующие недостатки. В первую очередь это слабая мотивация работников. Было отмечено, что многие сотрудники имеют довольно большую нагрузку и выполняют работу, которую следовало бы выполнять другим.

Прежде всего, это связано с тем, что, в банке не существует стандартных правил определения приоритетов и правильного распределения обязанностей. Для решения данной проблемы необходима более четкая формализация должностных обязанностей, а также делегирование полномочий по осуществлению контроля над деятельностью сотрудников банка⁸¹.

Во время исследования также было отмечено, что далеко не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере. Такой авторитетный банк как «Альфа-Банк» должен организовывать курсы профессиональной подготовки и переподготовки для своих сотрудников (разумеется, за счет организации), что позволит существенно улучшить качество обслуживания клиентов и ускорить выполнение различных операций.

К сожалению «Альфа-Банк» довольно медленно и неэффективно реагирует на изменения на рынке и тяжело адаптируется к новым условиям. Причина этого кроется в отсутствии специалистов и аналитиков, которые бы следили за изменениями внешних факторов и делали прогнозы на ближайшую перспективу.

Таким образом, наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение при проведении реорганизации банка в современных условиях. Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация банка на клиента. Для этого необходимо быстрое выполнение требований клиента, доступность информации и простота ее восприятия, партнерские отношения между банком и клиентом.

В завершение исследования хотелось бы отметить, что правильная организационная структура банка позволяет успешно достичь цели выбранной стратегии, а также способствует нормальному функционированию банка. Однако с учетом развития всего банковского сектора и в силу развития отдельного банка, смены его приоритетов, внедрения новых продуктов и услуг организационная структура может и должна совершенствоваться. Любые реорганизационные мероприятия следует направлять, прежде всего, на повышение эффективности деятельности банка, то есть они должны опираться на анализ его сильных и слабых сторон, а самое главное – соответствовать изменениям внешней среды.