В рамках исследования групповых процессов принятия решений, разработан целый ряд социальных схем.

• Схема победы большинства - по этой схеме группа приходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует.

• Схема победы истины - в рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объективно правильным.

• Схема победы квалифицированного большинства. Разница с первой схемой заключается в квалификации большинства.

• Схема первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

В процесс принятия управленческого решения важно включить:

• тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов);

• тех, чьи интересы прямо или косвенно затрагиваются;

• тех, кто может стать непосредственным исполнителем.

Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев.

К онтроль регулярный (еженедельный)

постоянный (ежедневный) промежуточный (ежемесячный)

т.е. прямое и непосредственное т.е. проверка работы с помощью наблюдение за работой. стандартов и показателей

периодический (ежеквартальный)

т.е. проверка отчетных документов

и приведение их в порядок.

Однако для характеристики контроля следует привлечь ещё ряд критериев:

• по объёму:

детальный контроль – возникает там, где сотрудники работают «на глазах» у руководителя. По существу руководитель контролирует все рабочее время сотрудников. Детальный контроль приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность.

факторный контроль предполагает, что достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Для осуществления факторного контроля необходимо:

а) определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой;

б) продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

• По уровню предвидения:

контроль постфактум - контроль, направленный на поиск виновных при неэффективном исполнении решения. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, которые находятся под угрозой увольнения.

упреждающий контроль – контроль, направленный на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения).

• По способам регуляции делового поведения:

формализованная регуляция – это почти автоматизированная система контроля.

саморегулированная система контроля предполагает, что все финансовые показатели, становятся понятными и доступными для всех сотрудников организации. Такая система контроля предполагает осуществление следующих шагов:

• руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели;

• организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о финансовых результатах за неделю, как они стыкуются друг с другом, ищут способы разрешения общих проблем;

• определение критериев контроля – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли;

• разработка стимулирующей процедуры. Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать;

• совершенствование технологии контроля, который должен стать более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях, и быть обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост.

Управленческий цикл руководителя завершается оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителями. Если руководитель успешно применял метод делегирования полномочий, то конечные результаты могут оказаться успешными.

Конечный результат – это достижение заданной цели и самоудовлетворенность работника.

Конечный результат показывает уровень квалификации руководителя и оценивает его управленческую стратегию.

Развернутая оценка результатов имеет следующую структуру:

А) анализ эластичности выбранных стратегий и, прежде всего, той, которая является предпочтительной в данный период времени;

Б) оценка диапазона воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный и долгосрочный эффект. Эффективность конечного результата предполагает, что ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный, либо отсроченный эффект, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы;

В) взвешивание влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые клиенты) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядовые работники). Результат оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, где и как они скоординированы. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками;

Г) задействование временных ресурсов: сколько времени занял управленческий цикл в целом, какой из этого получился результат;

Д) формирование исполнительского потенциала конечного результата. Руководителю следует определить, что должны были сделать работники, но не сделали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении и т.д.

Е) анализ стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы.

Оценка руководителя по конечному результату является наиболее простой, понятной и измеримой.