1. Значительные изменения культуры без изменения поведения.

В этом случае работники могут изменить одну или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. В этом случае главной для организации проблемой является то, что сотрудники не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно путем научения в рамках организации.

2. Изменение поведения без изменений в культуре.

В этом случае один или более членов в организации могут быть убеждены в том, что изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые символы, но внутренне несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры.

3. Изменения поведения и культуры

Люди по-настоящему верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.

Методы изменения организационной культуры:

• Изменение объектов и предметов внимания со стороны руководителя.

• Изменение стиля управления кризисом или конфликтом.

• Изменение критериев стимулирования.

• Смена акцентов в кадровой политике.

• Смена организационной символики и обрядности.

Тема 8. Организационные изменения и организационное развитие

Организационные изменения: типы, характеристика. Политические, технологические, социальные и психологические источники организационных изменений. Управление нововведениями в организации. Сопротивление организационным изменениям: логическое, психологическое и социологическое. Механизмы психологической самозащиты в сохранении личностной определенности. Концепции организационного развития. Промежуточные и результирующие переменные. Классификация сотрудников по их отношению к изменениям. Персональное развитие в организации. Агенты перемен. Типовые программы организационного развития. Положительные и отрицательные стороны организационного развития.

Изменение – это переход от одного состояния компетенции, ментальности и представлений к другому.

К. Левин выделил 3 этапа изменений:

• размораживание

• движение

• замораживание

1 Стадия – размораживание

Размораживание – подготовка организации к изменениям, превращение организации в пластичную, поддающуюся изменениям.

• создать мотивацию для изменений;

- обеспечить видение перспективы;

- сообщить не только о том, что будет изменено, но и о том, что останется неизменным.

2 Стадия – движение.

• обеспечивать информацией;

• управлять неопределенностью и сопротивлением изменениям.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующих на формирование негативной установки работников к переменам.

• Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой изменений.

• Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Психологическое сопротивление может быть обусловлено:

А) страхом неизвестности;

Б) неумением адаптироваться к переменам;

В) личной антипатией к менеджеру или другим агентам перемен;

Г) неверием в других людей;

Д) стремлением сохранить статус-кво и потребности в безопасности.

• Социологическое сопротивление - это результат вызова изменений групповым интересам, нормам, ценностям. Данное сопротивление основывается на:

• существовании определенных коалиций в рамках организации;

• поддержке групповых ценностей;

• наличии локальных, ограниченных интересов;

• желании сохранить внутри коллектива дружеские отношения.

Источники сопротивления:

Потеря контроля.

Эффект отличия.

«Потеря лица» в условиях изменений

Для преодоления сопротивления следует учесть ряд моментов, положительно сказывающихся на процессе изменений.

А) наиболее эффективными являются те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а их группы. В связи с этим, первый шаг связан с акцентом на группу, т.к. любые изменения в групповых взаимоотношениях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;

Б) доказательство и логическое обоснование необходимых перемен. Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными и долгосрочными целями сотрудников и их видением ситуации;

В) привлечение сотрудников к участию в преобразованиях. Это способствует их заинтересованности в переменах;

Г) изменение системы вознаграждения. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Необходимы как экономические, так и психологические поощрения.

Д) обеспечение безопасности работников для чего работодатель должен гарантировать стабильность заработной платы при введении новых технологий, организовать переобучение персонала и т.д.;

Е) обеспечение устойчивости коммуникаций для полного информирования всех сотрудников о происходящих или планируемых изменениях.

При осуществлении изменений менеджеры должны ориентироваться на следующие принципы:

• осуществлять только необходимые и полезные изменения;

• проводить политику периодических изменений для того, чтобы работники всегда были к ним готовы;

• ориентироваться, прежде всего, на эволюционные изменения;

• вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;

• ориентироваться на выгодность изменений для работников.

3 стадия – замораживание.

Замораживание – это мероприятия, которые помогают сделать достигнутый результат необратимым.

- интегрирование изменений в различные аспекты деятельности организации;

- создание межфункциональных, межорганизационных сетей и команд;

- выработка новых взглядов, определение новых ролей и распределение ответственности.

Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему

в целом. Такой подход к изменениям получил название концепция организационного развития.

Организационное развитие – это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организации в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Такое развитие предполагает трансформацию убеждений, ценностей, установок, структур и т.д., направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям.

Целями организационного развития являются:

• повышение качества трудовой жизни;

• повышение производительности и эффективности организации;

• обеспечение адаптивности организации

В основе концепции организационного развития лежат следующие положения.

На уровне индивидов

• каждый работник стремится к личному росту;

• индивид не в полной мере реализует свои способности в ходе трудовой деятельности;

• большинство работников стремится внести личный вклад в достижение целей организации.

На уровне группы

• группы и команды играют решающую роль в успехе организации;

• группы оказывают существенное влияние на поведение индивидов.

На уровне организации

• излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности;

• цели организации и отдельных работников могут быть совместимыми.

Системный подход предполагает, что организационные процессы обуславливаются тремя типами переменных: причинными, промежуточными, результирующими.

Особая роль принадлежит причинным переменным, т.к. они влияют на все последующие переменные. К причинным переменным относят те факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации (организационная структура, контроль, поведение руководителей, политика, обучение и т.д.).

Изменения в причинных переменных оказывает воздействие на промежуточные переменные (установки сотрудников, восприятие, мотивация, квалификация работников, работа в командах, межгрупповые отношения).

Результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджмент (высокие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояльность потребителей и увеличение уровня доходов).

Программы организационного развития предполагают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними и внешними.

Типовая программа организационного развития включает в себя следующие шаги:

1. Первоначальная диагностика. Формулируется суть проблемы фирмы, разрабатываются подходы к развитию, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, собирается необходимая первоначальная информация на различных уровнях организации.

2. Сбор информации. Как правило, агент перемен встречается с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информацию. На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в организации процесса труда и получает базовую информацию с результатами усилий по организационному развитию.

3. Обратная связь и анализ полученных данных. На этом этапе назначаются рабочие группы, которые анализируют полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

4. Планирование деятельности и решение проблемы. Рабочие группы вырабатывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются конкретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенция. Интервенции, в соответствии с планами, направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями или организацию в целом.

6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ организационного развития и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Плюсы организационного развития	Минусы организационного развития
- более высокая мотивация; рост производительности; повышение качества труда; повышение удовлетворения от труда; более эффективная работа в командах; способность разрешать конфликты; более быстрое достижение целей; снижение показателей текучести кадров.	существенные временные затраты; увеличение сроков окупаемости; риск возможной неудачи; возможное нанесение психологического ущерба; конформизм; возможная концептуальная неопределенность; сложность оценки результатов; несовместимость культур.