3 Уровень организационной культуры – уровень базовых представлений.

Базовые представления считаются членами группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму.

• Взаимоотношение с окружающим миром

• Природа реальности и истины

• Природа человеческой натуры

• Природа человеческих отношений.

Базовые представления, подобно первичным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области что-то новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Данный процесс называется ломкой основы.

Доминирующая и субкультура.

Доминирующая культура – отражает её ключевые ценности и представления, которые разделяются всеми или большинством членов коллектива.

Субкультура существует в отдельных частях организации.

Одна или несколько субкультур могут находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая культура или создавать альтернативное измерение в ней.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Сильная культура – Слабая культура.

Сильные культуры оказывают существенное влияние на поведение сотрудников. Слабые соответственно либо вообще не влияют на поведение, либо влияют очень незначительно.

Компания с сильной организационной культурой, как правило, имеют четко сформулированную миссию и систему ценностей. При этом нормы и ценности укоренены настолько, что не меняются при смене главы компании. Развитию сильной культуры способствуют три фактора:

• Наличие сильного лидера (устанавливает ценности, принципы и методики, которые создают благоприятные условия для удовлетворения клиентов и повышения конкурентоспособности).

• Приверженность компании установившимся принципам.

• Искренняя забота о благополучии ключевых партнеров (клиентов, работников, акционеров).

Преемственность лидеров, небольшие и устойчивые по численности коллективы, территориальная концентрация, эффективная организационная структура – все это способствует формированию и жизнеспособности сильной культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации.

Слабая организационная культура обычно отличается наличием множества субкультур, отсутствием общей системы ценностей, норм поведения и прочных традиций.

У компании со слабой организационной культурой низкий уровень сплоченности и слабы связи между структурными подразделениями, а топ-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы.

Основным симптомом слабой культуры является ситуация, когда ведущие фигуры организации принимают противоречивые решения в идентичных ситуациях. В связи с этим, сотрудники не могут четко определить для себя, что есть хорошо, а что - плохо.

Стихийная организационная культура – Моделируемая организационная культура.

Стихийная культура формируется в организации спонтанно.

Моделируемая культура предполагает целенаправленное её формирование, поддержание и изменение.

Зарождение организационной культуры восходит, по крайней мере, частично, к основателям компании. Поскольку они появляются на сцене первыми и играют ключевую роль в вопросе найма первоначального персонала, их взгляды и ценности очень быстро передаются новым служащим. Как результат, их взгляды становятся общепринятыми в организации и остаются таковыми до тех пор, пока основатели на сцене.

Организационная культура также может развиваться в процессе опыта взаимодействия организации с внешней средой (конкурентной или неконкурентной).

Типология организационной культуры Р. Куинна и К. Камерон базируется на двух парах критериев:

А) внутренний фокус и интеграция/внешний фокус и дифференциация. Это значит, что некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости – на другом.

Б) гибкость и дискретность/стабильность и контроль. Это значит, что некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном полюсе до организационной неколебимости и долговечности – на другом.

Ориентируясь на эти критерия, культура организации может иметь определенное содержание.

Гибкость и дискретность

Клан Адхократия

В нутренний фокус Внешний фокус

И интеграция и дифференциация

Бюрократия Рынок

(иерархия)

Стабильность и контроль

Клановая культура.

Очень дружественное место работы. Организации похожи на большие семьи. Главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура.

Формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наёмными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура.

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынке и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Механизм изменения организационной культуры

А) механизм участия (нормы должны быть приняты всеми);

Б) действия руководства;

В) механизм поощрения (отсутствие наказания на время перестройки или стимулирования только нужных образцов поведения).

Ошибки изменения организационной культуры.

• лобовая атака (провоцирует контркультуру)

• ошибка фокуса (часто совершают администраторы – они устанавливают дату изменения культуры).

• «обыкновенное чудо».

Следует отметить, что по окончании организационного изменения черты изначальной культуры сохранятся, а новая культура не обязательно будет такой, какой хотел создать лидер. Не таким может быть и изменение поведения сотрудника. Существует три возможных варианта изменения поведения в рамках изменения организационной культуры.