38. Сущность планирования.

План-ие как функция упр-ия пред-ет собой непрерыв­ный процесс установления и конкретизации целей развития орг-ии, оп­р-ия средств их достижения, сроков и последо-ти реализации, распр-ия рес-ов.

в зависимости от целей различают Страт-е - это процесс, напра-ый на разр-ку стратегий, обесп-их дост-ие целей орг-и в дол­г-ой пер-ве в усл-ях высокой неопр-и внеш среды. Стр пл-е ориентировано на пери­од 5 и более лет.Такт - это план-е распр-я рес-в орг-и для достижения стр-их целей. Т пл-е охв-т период времени до 1 года и предусматривает раз­работку кратко-х планов.Эти виды план-я должны увязываться между собой и не противо­речить др др. Резу-м процесса план-я явл-я система планов орг-и, кот пред-т собой сов-сть страт-ого плана, ряда общефирменных планов (планов развития или бизнес-планов) и опер-х планов текущей деят-ти (функц-х планов).Процесс стр-го пла-я состоит из сле­ду этапов.На 1 этапе орга=я должна сформу-ть свою миссию, в за­в-ти от кот опред-ся статус орга-и, декларируются прин­ципы ее функции-ия, заявления, действительные намерения ее рук-лей. Это наиболее общая цель п-п, выражающая причину ее су­щ-я. Она пок-ет, на что будут направляться усилия и какие Ценности будут при этом приоритетными. в рамках миссии необх-о уст-ть цели орга-ии. Они выражают отдельные конкретные на­п-ия деят-ти орг-ии, лежат в основе принятия любого решения; служат рук-вом для форми-ия конкретных пл-ых показ-й. На 2 этапе при анализе внеш среды прежде всею обращают ннимание на факторы, кот, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность (угрозу) для деят-ти орг-и; с другой - открывать допо-ые возм-ти для нее. Анализ предп-ет изучение фак­торов внешн среды, расчет динамики различных пок-лей и выяс­нение осн тенденции их развития. Ан-з внут среды позволяет оценить: обладаем ли фирма внут­ренними силами, чтобы воспользоваться своими возм-ми, и какие внут слабости могут ос­ложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасн-ми. Комплексной процедурой анализа внеш и вн среды ор-ии яв-я SWOT- анализ.Технология проведения SWOT-анализа предп-ет составление сводной аналитической матрицы, где устан-тся цепочки связей между сильными и слабы­ми сторонами организации и возможностями и угрозами внешней среды. На 3 этапе ор-ия с помощью методов формирования стра-их альтернатив (например, таких как матричные методы) формулирует различные варианты стратегии, выявляет отно-ное положение каждого напра-я де-ти.

Стратегия - это долго-ое каче-но опреде-ое напр-ие развития ор-и, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы взаимоотношений внутри орг-и, а также позиции орг-и в окружающей среде, приводящее орг-ю к ее целям. В орг-и разрабатывается система взаимосвязанных стратегий: корпоративная (базовая) стратегия, конкурентные (деловые) стратегии, функциональные стратегии, что обусловлено разнообразием и сложностью стоящих перед орг-ей целей. При этом каждый вид стратегии имеем свою целевую ориентацию и конкретное содержание, вытекающее из ее роли и места в иерархии стратегий предприятия.

Корп-ая (базовая) стратегия пок-ет напр-е развития п-п в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов эк-ой деят-ти) хоз-его субъекта. Все многообразие стратегий, кот орг-ии применяют в своей деят-ти представлено различными модификациями нескольких базовых стратегий (роста, ограниченного роста, сокращения), каждая из кот эффективна при опре-ых условиях и состоянии вн и вн среды.

Под конк-ой (деловой) стр-й понимается стратегия разви­тия бизнес-единицы или ст-я деят-и орг-и на опр-м товарном рынке. Каждая из этих стратегий базируется на необхо-ти создания и удержания опред-го конк-го преи-ва.

Функц-ые стратегии - конкретизируют действия функции-ых отделов и служб орг-ии (ст-я маркетинга, управления персоналом, прои-ая, фи­н-ая, соц-ая)

На 4 этапе в зави-ти от состояния отрасли, позиции орга-ии в данной отрасли, целей орга-и, ее финн-ых рес-в, на­личия квалифи-х кадров и прочих факторов выбирается лучшая для орг-ии стратегия.

После выработки стратегии орг-ии необ-мо определить кон­кретные меро-ия для ее реализации на практике. При план-и реа­лизации стратегии — 5этап – необх-о разработать тактику (такти­ческие планы), политику, процедуры и правила.

Тактика - это кратко-ные планы действия, кот конкретизируют стр-ю орг-и. В отличие от стратегии, кот чаще разраб высшим рук-ом, тактику выраб-ют рук-ли среднего звена.

Политика содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения дост-ия целей орг-ии. Полити­ки косит долгос-й характер. Форм-тся во избежание отступления при принятии повседневных упр-их решений от осн-х целей орг-и. пок-ает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики орг-и, рук-о разраб-т процедуры. Они вкл в себя описание конкретных действий, кот нужно предпринять в той или иной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руково-во разра-ет правила. Они применяются для обеспечения точного исполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Пра­вила, и отличие от процедуры, которая описывает последо-ность повто­р-хся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным моментом при план-ии реал-ии стратегии является разработка бюджета (детально разработанного фин плана, который сост-ся на опред период времени (от месяца до одного года)). Бюджет яв-ся осн методом наиболее эф-го распр-ия ресурсов в орг-ии. После опр-ия конкретных мероприятий по реализации стр-ии необ-мо оценить возмо-ть и целес-ость практ-го при­менения данной стр-и. Поэтому след этапом явл-я оценка На 6 этапе при оценке выбранной стратегии следует определить:

- совместима ли стратегия с возмож-и орга-и;- допустима ли предпола-ая степень риска;- обладает ли орг-я достат-и ресурсами для реализации ст;- учитывает ли стя внешние опасности и возможности;- лучший ли это способ применения ресурсов фирмы. Оценка стратегии должна осущ-ся системно и непрерывно, при этом может использоваться система как кол-ых, так и кач-ых критериев оценки.