2 Особенности и отличительные черты американского и японского менеджмента.

Японская модель	Американская модель
1 Философия фирмы
Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дей­ствует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2 Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3 Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений    Использование матричных структур управления
4 Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5 Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз – «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации, с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации   Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6 Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы ил медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7 Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10 – 15 лет. Паны разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
8 Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ре­сурсосберегающих техноло­гий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

1. Гарантия занятости

2. Гласность и ценности корпорации

3. Управление ориентир на качество

4. Постоянное присутствие руководства на производстве

5. Управление на основании информации

6. Поддержание чистоты и порядка

Американский:

1. Определение целей пр-ия, пути их достижения

2. Орг-ция работы персонала

3. Создание системы мотивации и координация деят-ти работников

4. Анализ дейт-ти орг-ции контроль за работой персонала

5. Обеспечение карьерного роста людей в орг-ции

Процесс принятия решения на принципе консенсунса(коллективно)	Индивидуальны процесс принятия решений
Групповая форма контроля	Индивидуальная форма контроля
Стиль рук-ва ориентир на группу	Ориентиров на индивидуума
Продвижение основанное на старшинстве и стаже работы	Продвижение на индивидуал продвижениях
Определение размера оплаты в зависим от стажа и показателя работы группы	Тесная связь размеров оплаты с индивид результатами и производительностью
Долгосрочная занятость	Краткосрочная занятость

Вопрос № 3 Понятие «Функции управления», их сущность, состав и значение в системе менеджмента.

Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью.

В рамках организации для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, как мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, которая показывает содержание любого процесса управления.

Стрелки на диаграмме показывает, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работы, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих.

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации и её составных частей.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её члены, чтобы достичь этих целей. По сути – это подготовка сегодня к завтрашнему дню.

Планирование включает:

• установление целей и задач;

• разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнить и кто несет ответственность за их реализацию.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии планирования в своем процессе в основном универсальны. Общая система планирования в организации включает три типа планов:

• стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка выявления в долгосрочной перспективе основополагающих составляющих организации, тенденций развития её окружения и возможного поведения конкурентов;

• тактическое планирование (средний уровень управления), т.е. определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач;

• оперативное планирование (нижний уровень) – это основа основ планирования в них находят отражение стандарты деятельности, описание работ, сроки выполнения и т.п. в результате чего каждый работник направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации.

Таким образом, с помощью функции планирования менеджеры могут лучше справляться с неопределенностью, идущий из внешний среды, и более эффективно на нее реагировать.

Организовывание. Задачей этой функции управления является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, между сотрудникам организации или её подразделениями а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий её функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей. Процесс функции организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, её целей, технологии и персонала.

Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому процессу, единым для всей организации ценностям. Таким образом организовывание как функция:

• это процесс создания и сохранения структуры организации;

• это система взаимоотношений, прав, целей, ролей и видов деятельности людей, объединенных совместным трудом.

Мотивация – это деятельность, имеющая своей целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для достижения целей, формулированных в планах.

Функция мотивации как процесс включает:

• установление или оценку неудовлетворенных потребностей работников;

• формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей работников;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей работников.

Действия по мотивации включают материальное и моральное стимулирование. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

• разнообразие работы по содержанию;

• рост и расширение квалификации работающих;

• удовлетворение от полученных результатов;

• повышение ответственности, возможность проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По его данным производится корректировка выявленных отклонений. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Поэтому здесь выделяются два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры коррекции всех значительных отклонений от плана.

Эффективно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

При осуществлении функции контроля организация имеет возможность произвести необходимые действия до наступления необратимых событий.

Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации-достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Для выполнения этой функции могут использоваться документальные источники (отчеты, докладные и аналитические материалы), а также результаты обсуждения проблем на совещаниях, собраниях и проч.

Таким путем устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль).

Таким образом, функции управления имеют специфический характер и особое содержание. Они могут осуществляться самостоятельно, но в тоже время неразрывно связанными. Более того, в процессе управления происходит взаимопроникновение банкротства функций, что находит подтверждение в рассмотренной нами ранее схеме.

Действительно, все функции взаимосвязаны между собой. Каждая предыдущая обусловливает надежную исходную базу для предыдущей, а все они вместе ведут организацию к достижению поставленной цели.

Если произойдет сбой одной из функций управления, это негативно отразится на всех других функциях, а, следовательно, организация не достигнет своих целей по полной программе. Несколько таких сбоев может поставить организацию на грань.

Вопрос №4 Организационные структуры управления: типы, особенности проектирования, определяющие факторы.

Структура организации – это логические взаимоотношения отдельных составляющих управленческих и функциональных, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации. Со структурой организации связаны такие понятия как специализированное разделение труда, объем управления, необходимость в координации. В общем виде структура организации отражает: кто за что отвечает, кто что делает, кто кому подчиняется, кто с кем сотрудничает. Существует понятие департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логические производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Итогом этого процесса является составление схемы организационной структуры фирмы.

В рамках менеджмента существуют следующие типы структур управления:

• бюрократическая оргструктура, которая модифицируется на функциональную и дивизиональную в которых соответственно различают линейные, линейно - штабные и программно-целевые оргструктуры, а также продуктовые, региональные и ориентированные на потребителя;

• адаптивные оргструктуры, которые модифицируются как проектные, матричные и оргструктуры конгломератного типа.

Бюрократическая оргструктура характеризуется четким подразделением труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В ней заложена концепция социального равенства.

Большинство современных организаций представляют собой тот или иной вариант бюрократии, т.к. её характеристики дают возможность эффективного управления. Отрицательным моментом в характеристике бюрократии являются преувеличение значимости стандартов, правил, норм и процедур внутри организации и за её пределами (с клиентами, поставщиками, общественностью) т.к. это снижает реагирование на быстро меняющееся ситуации во внешней среде.

Далее привести примеры бюрократических структур управления отметить достоинство и недостатки.

Адаптивные оргструктуры являются альтернативой бюрократии, созданы с целью более эффективного реагирования на происходящие изменения во внешней среде. Они в наибольшей степени отвечают как насущным требованиям самой организации, так и требованиям внешней среды.

Проектные структуры формируются при разработки проектов в системе организации на такие проблемы как освоение новых изделий, модернизации производства, строительство новых объектов и т.п. Создается команда работающая на временной основе. Руководитель проекта наделяется проективными полномочиями, а участники временно выводятся из подчинения своих руководителей по месту постоянной работы. На проект составляется денежная смета, устанавливается срок выполнения и уровень качества. После завершения проекта команда распускается.

Преимущества – целенаправленная деятельность лучших специалистов данной организации на решение конкретной проблемы.

Недостаток – ослабление текущей деятельности функциональных подразделений из которых временно были выведены лучшие специалисты. Кроме того, при наличии нескольких программ или проектов происходит дробление ресурсов организации, а это ослабляет и текущую деятельность и снижает успех завершения проектов, кроме того затрудняет координацию в масштабе организации, т.к. между руководителями проектов возникают отношения конкуренции.

Матричные - оргструктуры являются разновидностью проектных. Члены матричной оргструктуры подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю своего функционального подразделения в котором они постоянно работают.

Руководители проектов обладают проектными полномочиями, а руководители функциональных отделов делегируют им некоторые из своих полномочий и контролируют ход выполнения. Вся совокупность работ по реализации конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой.

Матричная оргструктура по сравнению с проектной создается на долгий срок и позволяет достичь большей гибкости в работе т.к. по мере появления новых проблем и проектов по их ликвидации трудовые ресурсы перестраиваются: одни специалисты выводятся из структуры, др. подключаются к работе.

Достоинства: гибкость, высокая целевая ориентация работ, возможность координации и влияния со стороны высшего руководства.

Недостатки: сложность системы, конкуренция между руководителями программ, конфликтность из-за двойного подчинения сотрудников.

Организация конгломератного типа – организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Причем, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем – проектная или матричная.

Главная особенность таких структур в том, что они развиваются не за счет внутреннего расширения и роста, а за счет поглощения и слияния. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости. Это дает возможность очень быстро свертывать деловую активность в разных областях с min нарушениям и сложившихся связей. Конгломерат может продать или купить фирму и эти изменения не отразятся на всех остальных его составляющих. Конгломераты популярны в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревшей.

Наличие альтернативных оргструктур и их модификации ставит перед менеджером проблему выбора, а это подводит к необходимости проектирования оргструктуры. Проектирование организации является частью эффективного управления. Особенностями организационного проектирования являются: четкая ориентация на стратегию фирмы; учет факторов внешнего окружения (технология, конкуренция, потребители, поставщики и т.д.); учет соответствия между выработкой стратегии, её реализацией и внутренними переменными способными это обеспечить. В связи с этим необходимо сформировать принципы построения организационной структуры управления: гибкость, централизация, специализация, нормоуправляемость, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичности.

Исходными данными для построения оргструктур управления являются: расчет числа уравнений управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления.

Это в общем случае может служить определяющими факторами организационного построения. При этом могут применяться следующие методы: метод аналогии; метод структуризации цели, т.е. разработка дерева целей и совмещение его с разрабатываемыми структурами; экспертный метод; метод моделирования.

Вопрос №5 Методы управления: понятия, сущность, классификация, взаимосвязь.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В процессе эволюции менеджмента формировались методы управления организаций, имеющие следующую классификацию: управления: организационные; административные; экономические; социально - психологически; правовые; идеологические.

Организационные методы. С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. При их посредстве организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве; ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными. К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п. В противоположность организационным, административные методы активны, ибо на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.

Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих перед организацией задач, сведение инициативы до минимума и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение они имеют, а армии и других военизированного типа структурах, например на транспорте.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями в отношении исполнителей за успешную или неуспешную работу, в том числе экономического характера в виде премий или штрафов. Их принципиальной особенностью является субъективность, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными данным человеком.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

В отличии от административных экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые в отличие от предыдущего случая являются не просто заслуженными, а заработными, например, за счет экономики или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.

Однако экономические методы управления также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно применительно к людям интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство, ибо для них деньги – важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С данной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя (последний из «диктатора» превращается в «отца семейства»), а с другой стороны – на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей повседневной деятельности, а следовательно – к повышению ее эффективности.

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Правовые нормы устанавливают место предприятия в отрасли, определяют характер и содержание отношений, в которые оно вступает с другими организациями и предприятиями, регулируют взаимоотношения администрации и работников. Предприятие, пользуясь правами, предоставленными ему государством, организует коммерческую деятельность, распоряжается средствами, заключает договоры, выдает доверенности, открывает счета в банке, осуществляет право владения, пользования и распоряжения основными и оборотными фондами в пределах, установленных законом.

Правовые акты трудового и хозяйственного законодательства регулируют деятельность администрации предприятия, отношения между руководителями и подчиненными; закрепляют право руководителя давать указания, а подчиненных – их выполнять; определяют меры ответственности работников за невыполнение указаний руководителя. Это право и меры ответственности обеспечивают необходимый уровень трудовой и производственной дисциплины. Правовые акты регулируют поведение не только подчиненных, но и руководителей, определяя границы их полномочий, защищая от нарушения законности и чистого администрирования.

Идеологические методы управления. В условиях ускорения научно-технического прогресса требуются творческий подход к управлению, активное участие всех трудящихся в решении проблем торгово-хозяйственной деятельности. Однако побуждение к творческому труду экономическими, административными и правовыми методами воздействия на работников является недостаточным. Трудовая активность и развитие творческой инициативы работников во многом зависят от умения руководителя учитывать и использовать в своей деятельности идеологические методы управления. Особенность этих методов состоит в воздействии на поведение работников через неэкономические, социальные и духовные интересы, проявляющиеся в совместном труде. Именно в труде человек наиболее полно проявляет себя как творческая личность, при том важны такие проявления идеологии в рамках организации, как организационная культура, ценностно–ориентированное единство, корпоративный дух и пр. Создавая свой собственный стиль внутриорганизационных отношений, которого придерживаются все работники, высшего руководство ограждает себя и организацию от негативных проявлений в поведении такой важной составляющей, как трудовые ресурсы.

Каждый конкретный метод осуществляется в рамках общего метода управления.

По форме воздействия различают методы прямого (непосредственного) воздействия и качественного воздействия. Методы п р я м о г о воздействия осуществляют непосредственное воздействие на объект управления, определяя место коллектива и отдельных работников в системе управления, их права, обязанности и ответственность, взаимосвязи в процессе деятельности. В эту группу входят организационно-распорядительные (административные) и правовые методы управления. Они соответствуют правовым нормам и актам государства и действуют на определенном уровне в виде административного акта-приказа, распоряжения или постановления.

К методам к о с в е н н о г о воздействия, учитывающим интересы коллектива и отдельного работника, относятся экономические и социально-психологические методы. Эти методы заинтересовывают коллектив и отдельные личности в достижении высоких конечных результатов, воздействуют на экономические интересы и формируют экономический механизм управления. Экономические методы в основе своей имеют методы самоокупаемости и самофинансировании. Социально-психологические методы управления базируются на социальном механизме и включают неформальные отношения, роль личности и другие социальные аспекты.

По характеру воздействия различаются методы, стимулирующие (побуждающие) и регламентирующие (принуждающие) деятельность работников. С т и м у л и р у ю щ и е методы управления воздействуют на материальные и моральные интересы коллектива и личности.

Применяемые на практике методы управления являются комплексными, сочетающими в себе политические требования, экономический расчет, материальное и моральное стимулирование, учет социально-психологических аспектов. В связи с этим методы управления взаимосвязаны, дополняют друг друга, позволяют в комплексном сочетании учесть влияние факторов на развитие предприятия.