Глава 11. Важнейшие функциональные подсистемы на электроэнергетических предприятиях

11.1. Управление персоналом

11.1.1. Структура кадров, методы их оценки и отбора, подготовки и переподготовки

По характеру выполняемых функций в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственного персонала (ППП), который распространяется на предприятия и организации электроэнергетики – акционерные общества, подразделяется на категории: руководители, специалисты и технические исполнители, рабочие.

К руководителям относятся высшие и ведущие менеджеры:

 высшие менеджеры — работники, состоящие в трудовых отношениях с обществом; осуществляют руководство и стратегическое планирование его деятельности, определяют политику бизнес направлений и механизмы достижения бизнес-целей общества, несут ответственность за достижение целей акционеров. В компетенцию высших менеджеров входит, наряду с управлением текущей деятельностью, решение стратегических вопросов в области производства, финансов, реформирования;

 ведущие менеджеры — работники, состоящие в трудовых отношениях с обществом; принимают участие в стратегическом планировании, разработке механизмов достижения бизнес-целей общества, несут ответственность за реализацию политики и закрепленные за ними бизнес-процессы.

Специалисты — работники, состоящие в трудовых отношениях с обществом; действуют в соответствии с принятыми в обществе стандартами, правилами и процедурами, регламентами, методиками выполнения того или иного вида работ, обеспечивают и обслуживают деятельность руководителей при выработке и реализации ими управленческих решений.

Из категории руководителей и специалистов выделяется инженерно-технический персонал (ИТР), выполняющий производственно-технические функции и административно-управленческий персонал (АУП), выполняющий административно-управленческие функции.

Рабочие — работники электроэнергетики, занимающиеся физическим трудом; подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, непосредственно связанные с производством продукции, к вспомогательным — с обслуживанием производства.

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Комплексный подход к поиску и отбору работников организации предполагает решение следующих пяти основных задач:

 определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и задач организации;

 поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

 разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы, и определения личностных и деловых качеств в соответствии с требованиями организации;

 разработка методов поиска и отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям;

 обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет внутренних ресурсов организации и внешних источников. Соотношение в использовании внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется кадровой политикой, выработанной в организации.

Внутренний отбор повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе. Он имеет следующие преимущества:

 люди, уже работающие в организации, хорошо ее знают, что облегчает адаптацию к новой должности и повышает вероятность их успешной работы;

 подбор специалистов обходится значительно дешевле, поскольку, как правило, не требуется расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

 изучение формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы и др.);

 формирование кадрового резерва, из которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты. Организация обучения кадрового резерва, контроль текущих производственных показателей резервистов, их отношение к работе и к организации — это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

 организация конкурсов на замещение вакантных должностей, информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Внешний отбор требует знания рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При внутреннем или внешнем отборе для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используется комплекс методов: оценка письменных источников, тестирование, интервью.

Одной из наиболее сложных задач при формировании кадров является поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей, в особенности высших и ведущих менеджеров. Для организации эффективного отбора руководителей используются самые разные подходы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. Эффективны такие мероприятия, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация).

Желательно процедуру оценки работы руководителей и специалистов проводиться ежегодно. Организация получает наибольшую пользу, если итогом аттестации становится не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и оценка возможности дальнейшего карьерного роста.

Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования инновационного климата в компании, создает предпосылки для адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает конкурентоспособность. Передовые компании внедряют в свою практику непрерывное образование каждого работника, т.е. становятся самообучающимися организациями. Формы обучения: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов, так необходимых в дальнейшей деятельности.

Значительный опыт организации развития персонала накоплен в РАО «ЕЭС России». В 2005 г. был принят стандарт организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, содержащий новые технологические подходы к формированию заказа на профессиональную подготовку персонала энергетических компаний на базе перечней компетенций в соответствии с бизнес-целями. Он определял организацию профессионального обучения всего персонала холдинга по категориям, а также процедуры оценки его эффективности.

Тогда был создан Корпоративный энергетический университет (КЭУ), предназначенный для содействия энергокомпаниям в решении задач, связанных с обучением и развитием персонала. КЭУ не является университетом в классическом понимании. Он призван оказывать услуги по составлению заказов на обучение персонала энергокомпаний в соответствии с их запросами. На основании заказа энергокомпаний КЭУ разрабатывает новые или адаптирует существующие образовательные программы различных учебных заведений-подрядчиков под задачи конкретной энергокомпании и обеспечивает их выполнение на собственной базе или на базе подрядчика. Определение и выбор подрядчиков осуществляется с помощью постоянно действующей системы мониторинга рынка образовательных услуг, а также проведения конкурсов и тендеров. После окончания обучения КЭУ оказывает комплекс услуг по оценке эффективности обучения.

Конкурентоспособность КЭУ на рынке образовательных услуг обеспечивается тем, что он (университет) гарантирует своим заказчикам высокое качество образования (предлагаемых учебных программ, высококвалифицированных преподавателей) в сочетании с высоким уровнем сервисных образовательных услуг. Организационная структура КЭУ сформирована в виде головного центра и региональных центров. Головной центр — некоммерческое партнерство «Корпоративный образовательный и научный центр» единой энергетической системы (НП «КОНЦ ЕЭС») предназначен для централизованного управления всеми региональными центрами КЭУ, для взаимодействия с головными структурами энергокомпаний и основными учебными заведениями РФ. Региональные центры КЭУ позволяют осуществлять образовательную деятельность на всей территории России в непосредственной близости к энергокомпаниям. С 2006 г. функционирует 13 региональных учебных центров, расположенных в точках концентрации спроса энергокомпаний на обучение. Они объединяют и координируют образовательный процесс всех привлекаемых для работы учебных заведений в шести условно выделенных регионах: Центр, Северо-Запад, Юг, Урал, Сибирь и Дальний Восток.

КЭУ для энергокомпаний является единым подрядчиком, а для образовательных организаций — единым заказчиком, реализуя принцип «одного окна» по оказанию всего комплекса предлагаемых заказчику образовательных услуг. Вместе с тем, КЭУ оказывает консалтинговые услуги по выбору программ обучения, его планированию и организации, оценке результатов.