8.3. Основные функции менеджмента

Для эффективной организации процесс управления может быть разделен на отдельные составляющие или функции. Функции менеджмента — конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, и соответствующая организация работ. Обычно выделяются следующие функции управления: планирование, организация, координация и контроль.

Функция планирования включает: прогнозирование внешних условий; определение целей и стратегии; составление программы действий и установление сроков выполнения ее составляющих; определение источников финансирования. План — сложная социально-экономическая модель. Обычно существует общий план для всей организации, но выделяют различные уровни планирования — стратегическое, тактическое, оперативное (см. § 10.1 и 10.2). Исходя из этого планы можно классифицировать как стратегические, курсы действий, процедуры, правила, программы или бюджеты.

Стратегия — генеральная программа действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения целей (она не указывает, чего именно достичь, но дает общие установки). Курс действий — разработанные на основе стратегии общие положения или понятия, с помощью которых направляются действия и мышление при принятии управленческих решений. Эти решения составляются для каждого уровня организации. Процедуры устанавливают рутинный подход к будущей деятельности, указывают, как надо выполнять тот или иной вид деятельности (как правило, на оперативном уровне) с определением их хронологического порядка. Правила определяют выбор необходимых действий из нескольких альтернатив. Программа — совокупность целей, установок, процедур, правил и действий, которые необходимо предпринять, ресурсов, которые необходимо использовать для выполнения намеченного мероприятия. Как правило, программа подкрепляется сметой расходов. Бюджет — представление затрачиваемых ресурсов и ожидаемых результатов в числовом выражении.

Функция организации состоит в разработке и установлении организационной структуры (см. § 8.3). Она необходима для фиксации вертикального и горизонтального разделения труда и ответственности за выполнение целей и задач компании. Сутевой элемент организации – делегирование полномочий и выстраивание рабочих отношений. В рамках делегирования осуществляется передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы делегирование было эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

• передавая полномочия, надо ставить целью максимальную (но не полную!) свободу исполнителя для самостоятельного принятия решений;

• контроль при делегировании полномочий должен быть эффективным, но не всеподавляющим; делегируемые права должны быть зафиксированы как можно более четко;

• лицо, которому делегировано что-либо, должно нести персональную ответственность, при этом чем больше ответственность конкретного лица, с тем большей эффективностью могут контролироваться полученные результаты;

• надо учитывать, что эффект делегирования полномочий и ответственности прямо пропорционален желанию и компетентности сотрудника, которому осуществляется делегирование;

• делегирование надо осуществлять не разово, а непрерывно и вовлекать в него как можно большее число исполнителей.

Функция реализации - самая продолжительная по времени функция, представляющая собой непрерывное оперативное воздействие на исполнителей совместных работ и состоящая в постоянном принятии управленческих решений, выстраивании процесса коммуникаций, подборе кадров и формировании системы мотивации.

Принятие управленческих решений (ПУР) в широком понимании — это весь процесс управления. В узком понимании ПУР — это сознательный выбор среди имеющихся вариантов направлений действий. Принятие решения состоит из трех этапов.

На этапе подготовки выявляют и анализируют проблемную ситуацию, формируют цели принятия решения, выясняют наиболее полный перечень альтернатив, из которых отбирают допустимые и затем предпочтительные альтернативы.

На этапе собственно принятия решения проводят сравнительную оценку альтернатив, проверяют их (в том числе по возможности экспериментальным путем) и выбирают наиболее приемлемое решение.

На этапе реализации определяют сроки и исполнителей решения, обеспечивают условия для выполнения решения и реализуют его.

При выборе альтернатив используются:

• метод большинства голосов (принимается то решение, за которое проголосует большинство лиц, вовлеченных в его принятие);

• метод диктатора (за основу принимается мнение одного человека, как правило руководителя организации);

• метод Парето (ищется решение, которое нельзя улучшить по одному из параметров, не ухудшив по другому, такое решение невыгодно менять сразу всем членам группы).

Процесс коммуникаций — передача информации от одного субъекта управления другому. От качества коммуникаций в организации зависят скорость принятия решений, их эффективность и реализация. Субъектами коммуникации могут быть отдельные личности, группы или организации.

Система мотивации – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и ориентируют на достижение определенных целей. От степени мотивированности работников и менеджеров сильно зависит эффективность управления. Между мотивацией и результативностью нет однозначной зависимости. Результативность обусловлена еще рядом факторов — полученной квалификацией, общими способностями, разовыми факторами и т.д. Поэтому необходимо правильно выстраивать систему стимулирования, правильно подбирать кадры (с учетом способностей и квалификации) и развивать персонал (повышать его квалификацию).

Вопросы мотивации, подбора и развития персонала в электроэнергетике описаны в § 11.1 «Управление персоналом».

Функция контроля включает в себя определение стандартов^, отклонение от которых недопустимо, измерение результатов (по сравнению с целями), их оценку и при необходимости корректировку планов. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы с целью убедиться, что в распоряжении имеются все необходимые для решения задачи ресурсы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, его объектом обычно являются прямые подчиненные (например, контроль за соответствием проводимых работ Правилам техники безопасности и Правилам технической эксплуатации). Заключительный контроль осуществляется либо сразу по завершении работы, либо через определенный заранее промежуток времени (например, соответствие финансовых результатов планируемым контролируется при подготовке окончательной бухгалтерской отчетности за год, т.е. через 2—3 месяца после окончания года). Заключительный контроль дает руководству информацию для оценки результативности принятых решений, для выполнения мотивационных процедур и для планирования на следующий временной отрезок.

При осуществления контроля необходимо не мешать работать исполнителям; отчетность в целях контроля не должна отвлекать от выполнения основных задач. Процесс обмена информацией должен быть двухсторонним: контролер должен сообщать исполнителю о результатах контроля и о возможных причинах отклонений, если таковые выявлены. Чтобы проведение контроля было эффективным, необходимо расходовать ресурсы на контроль только основных (ключевых) элементов деятельности, в местах, где происходят наиболее важные действия и соблюдать сроки его проведения. Кроме того, необходимо не забывать о налаживании самоконтроля.