10.3. Бюджет движения потоков наличности в системе бюджетирования электроэнергетических компаний

10.3.1. Бюджетирование

В настоящее время в российской экономической жизни до сих пор не сложились четкие границы между такими понятиями, как «планирование» и «бюджетирование», «план» и «бюджет». Поэтому в различных отраслях промышленности одни и те же процессы или документы могут называться по-разному. Например, в холдинге РАО «ЕЭС России» финансовая модель энергопредприятия строилась на основе бизнес-плана функционирования энергопредприятия, охватывающего его операционную, инвестиционную и финансовую деятельность. Это позволяет утверждать, что понимаемое в широком смысле бюджетирование практически полностью охватывается процессом бизнес-планирования, применяемым энергопредприятиями холдинга. Традиционно в холдинге использовалось понятие «бюджет» в узкой трактовке как бюджет денежного потока (или кэш-бюджет), что нашло отражение в его названии — бюджет движения потоков наличности (ДПН). Такая трактовка логично привела к тому что, при проведении работ по взаимоувязке форм бюджета ДПН, действовавшего в то время «Регламента формирования движения потоков наличности и отчетов об их исполнении акционерными обществами энергетики и электрификации и акционерными обществами электростанций» и форм бизнес-плана «Стандарта бизнес-планирования дочерних и зависимых обществ и организаций ОАО РАО «ЕЭС России», было принято решение сделать формы ДПН энергокомпаний с годовым горизонтом планирования составной частью форм бизнес-планов энергокомпаний, устанавливаемых стандартом бизнес-планирования. Это решение нашло свое отражение в принятом в декабре 2006 г. «Стандарте управления движением потоков наличности энергокомпаний, подведомственных ОАО РАО «ЕЭС России»« (далее — стандарт ДПН). Этим же стандартом было установлено, что стандарт ДПН и стандарт бизнес-планирования дочерних и зависимых обществ и организаций ОАО РАО «ЕЭС России» (далее — стандарт бизнес-планирования) образовали взаимоувязанную систему финансового планирования (формы ДПН) и бизнес-планирования (формы бизнес-плана).

Таким образом, в энергокомпаниях холдинга годовое бюджетирование через ДПН (далее — бюджетирование ДПН) стало осуществляться в рамках процесса бизнес-планирования. При этом годовое и оперативное (квартальное) бюджетирование ДПН осталось в рамках одного процесса, имеющего следующие основные отличия от процесса бизнес-планирования, указанного в табл. 10.3.1.

Таблица 10.3.1

Отличия бюджетирования ДТП от бизнес-планирования энергокомпании

	Бизнес-план энергокомпании	Бюджет ДПН энергокомпании
Основное направление использования	Достижение заданных стратегических ориентиров энергокомпании, выраженных в показателях КПЭ	Лимитирование расходов, плановое казначейское осуществление платежей энергокомпании.
Орган управления энергокомпании, утверждающий план, его корректировку и отчет об исполнении	Совет директоров	Исполнительный орган (в исключительных случаях — совет директоров)
Основной период планирования	Календарный год	Календарный квартал
Возможная периодичность корректировки	1 раз в год	2 раза в квартал

Бюджетирование ДПН органично встраивается в систему стратегического управления бизнес-планированием и помогает реализовать стратегию предприятия.

Механизм оперативного финансового управления энергокомпанией с применением бюджетирования ДПН позволяет:

• обеспечивать финансовое исполнение утвержденных советами директоров бизнес-планов энергокомпаний;

• обеспечивать баланс между поступлениями и выплатами денежных средств (формирование бюджета ДПН производится с обязательным выполнением требования по соблюдению сбалансированности поступлений и выплат денежных средств);

• определять тактику управления финансовыми ресурсами;

• определять направления и приоритетность расходования средств и лимитов этих расходов;

• осуществлять платежи в строгом соответствии с утвержденным бюджетом ДПН;

• поддерживать на счетах необходимый для производства всех запланированных платежей объем денежных средств и избегать кассовых разрывов — превышений в определенные периоды платежей над поступлениями;

• снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода, денежных средств, управляя, таким образом, не только платежеспособностью, но и в некоторой мере прибыльностью предприятия;

• разрабатывать и осуществлять упреждающие воздействия на развитие негативных тенденции в финансировании энергокомпании.

Для того, чтобы лучше понять, почему действующая система является такой, как она есть, необходимо узнать историю возникновения этой системы. Система казначейского бюджетирования — эффективная система оперативного планирования и управления финансами в современных рыночных условиях. Из-за сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры. В конце 1990-х гг. первыми внедряли бюджетное управление сначала в материнских компаниях, а затем в ДЗО. Одной из таких компаний стал холдинг РАО «ЕЭС России», который перешел на бюджетное управление финансами в 1998—1999 гг.

Основной причиной, обусловливающей необходимость бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России», было ухудшение показателей финансовой устойчивости большинства компаний отрасли и материнской компании в том числе. Увеличивалась задолженность потребителей, финансируемых из федерального и региональных бюджетов, что провоцировало кризис неплатежей и проблемы с налоговыми органами по осуществлению налоговых зачетов (задолженность за потребленную энергию на начало 2000 г. составила 134 млрд руб.). Кризис оборотных средств в ДЗО приводил к нехватке средств на закупку топлива и связанному с этим неоптимальному диспетчерскому режиму, недофинансированию ремонтов, ухудшению надежности энергоснабжения и т.д.

Еще одна проблема, которую пришлось решать в конце 1990-х гг., — это контроль за финансовыми потоками в рамках холдинга РАО «ЕЭС России». Фактически отсутствовала какая-либо приемлемая для управленческих целей оперативная финансовая отчетность ДЗО перед РАО «ЕЭС России». Основное внимание было приковано к технологическим аспектам ЕЭС, тогда как единая экономическая корпоративная политика холдинга как хозяйствующего субъекта, отсутствовала. Поэтому была поставлена задача применить в холдинге РАО «ЕЭС России» бюджетное управление и на первом этапе поставить бюджетирование в материнской компании. Был разработан классификатор бюджетной классификации статей расходов и доходов, сформулированы основные принципы бюджетирования, утверждены нормативные документы, регламентирующие данный бизнес-процесс.

Положительные результаты внедрения системы бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России» были одобрены правлением ОАО РАО «ЕЭС России» в 2000 г. и рекомендованы для применения в энергокомпаниях. С помощью этой системы удалось практически свести на нет неденежные формы расчетов и установить контроль за целевым использованием средств. Появился инструмент, позволяющий предоставлять менеджменту в любой момент оперативную информацию о текущем финансовом состоянии компании.

На втором этапе развития бюджетного процесса разработанные формы управленческой отчетности внедрены в ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России». Для этого (в соответствии с установленными в материнской компании стандартами бюджетирования в ДЗО) потребовалось:

• внести изменения в уставы;

• установить ответственность исполнительных органов компании за формирование и исполнение бюджета ДПН ДЗО, утверждаемого советом директоров;

• создать структурные подразделения, выполняющие функции исполнения бюджета (например, казначейства). Привести в соответствие с внедряемым бизнес-процессом положения о подразделениях, на которые возлагались функции бюджетирования;

• утвердить локальные нормативные документы (регламент, положение), организующие бизнес-процесс бюджетирования ДПН. Данные нормативные документы различных ДЗО могут различаться в силу особенностей внутренних бизнес-процессов, но в их основу заложены принципы, установленные материнской компанией;

• внедрить систему мотивации менеджмента подведомственной компании, ориентированную на бюджетирование, тем самым повысить внутреннюю значимость бюджетного процесса и создать стимулы для повышения качества исполнения процедур и показателей.

Помимо корпоративных механизмов внедрения большое внимание было уделено работе с персоналом, задаче разъяснения руководству ДЗО значимости бюджетирования и задаче организации обучающих мероприятий для специалистов ДЗО, занятых в бюджетном процессе.

Общая (укрупненная) последовательность действий по внедрению системы бюджетирования в энергокомпании приведена ниже:

1. Формулировка целей и принципов бюджетирования.

2. Определение задач бюджетирования.

3. Выбор оптимальной методологии.

4. Построение финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение форм бюджетной документации.

7. Утверждение бюджетных регламентов.

8. Распределение функций и зон ответственности подразделений, участвующих в бюджетировании.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетного процесса.

Все это положительно сказалось на результатах финансовой деятельности как в целом холдинга РАО «ЕЭС России», так и входящих в него ДЗО; появился инструмент оперативного контроля финансовых потоков ДЗО в целях антикризисного управления.

Следующий этап (на примере холдинга РАО «ЕЭС России») характеризуется либерализацией корпоративных отношений материнская компания — ДЗО в рамках бюджетного процесса и наступает при улучшении финансового состояния холдинга, нормализации финансовых показателей подведомственных ДЗО. Главная характеристика этого этапа — осознание руководством ДЗО необходимости использования финансового бюджетирования в компании. Повышенные требования к организации бюджетного процесса, заданные на предыдущем этапе, могут быть снижены. Например, для утверждения бюджета ДПН, отчета о его исполнении и корректировки был снижен статус принятия решений. Функция утверждения этих документов перешла от совета директоров ДЗО к исполнительному органу ДЗО; произведена рационализация некоторых процедур и форм в сторону их упрощения, отменены лимиты финансирования отдельных статей расходов и т.д.

Оперативное планирование — базовое в повседневной жизни энергокомпании. После внедрения системы оперативного финансового планирования и ее отработки параллельно в рамках холдинга начилось внедрение систем тактического и стратегического планирования с горизонтом 1—3—5 лет. С 2004 г. в холдинге РАО «ЕЭС России» таким бизнес-процессом стал процесс бизнес-планирования (см. § 10.1 и 10.2). В связи с этим была переориентирована система мотивации руководства ДЗО с целей, выраженных оперативными показателями бюджетирования, на цели, выраженные показателями системы стратегического планирования.

Некоторое время оперативное финансовое планирование (бюджетирование ДПН) и стратегическое планирование (бизнес-планирование) в холдинге РАО «ЕЭС России» функционировали в качестве двух не связанных процессов. Такая ситуация характеризовалась несовместимостью отчетных форм, показателей и наличием двух разных информационных потоков, что порождало неудобства как в работе самих энергокомпаний, так и в процессе их управления со стороны материнской компании холдинга. Для оптимизации указанных выше процессов в 2006 г. была проведена работа по их взаимоувязке и интеграции. Ее результатом в холдинге РАО «ЕЭС России» стали:

• интеграция форм ДПН в пакет форм бизнес-плана;

• создание взаимосвязанного классификатора статей бюджета ДПН и бизнес-плана;

• синхронизация этапов подготовки, формирования, согласования и утверждения процессов бюджетирования ДПН и бизнес-планирования.