4. Управление прибыльностью и рентабельностью

1. Управление прибыльностью

Прибыльность понимается как возможность и способность бизнеса «делать прибыль». Поскольку показателей прибыли много, рассуждения ведутся прежде всего с позиции собственников фирмы, играющих ключевую роль в судьбе бизне­са. Для них базовой результатной характеристикой является чистая прибыль; именно этот показатель рассматривается ими как один из основных критериев ус­пешности функционирования фирмы. Чистая прибыль — это разность доходов и расходов, понимаемых в обобщенном смысле. Отсюда с очевидностью следует, что соответствующий комплекс процедур оценки и управления прибыльностью подра­зумевает такие воздействия на факторы финансово-хозяйственной деятельности, которые способствовали бы повышению доходов и снижению расходов.

В рамках повышения доходов должны проводиться оценка, анализ и планиро­вание выполнения плановых заданий и динамики продаж в различных разрезах, ритмичности производства и продаж, достаточности и эффективности диверсифи­кации производственной деятельности, эффективности ценовой политики, влия­ния различных факторов (фондовооруженности, загруженности производственных мощностей, сменности, ценовой политики, кадрового состава и др.) на изменение величины продаж, сезонности производства и продаж, критического объема про­изводства (продаж) по видам продукции и подразделениям и т. п. Результаты планово-аналитических расчетов обычно оформляются в виде таблиц, содержащих плановые (базисные) и фактические (ожидаемые) значения объемов производства и продаж и отклонения от них в натуральных и стоимостных показателях, а также в процентах.

Поиск и мобилизация факторов повышения доходов находятся в компетенции высшего руководства компании, а также ее маркетинговой службы. Роль финансо­вой службы сводится, в основном, к обоснованию разумной ценовой политики, оценке целесообразности и экономической эффективности нового источника дохо­дов, контролю за соблюдением внутренних ориентиров по показателям рентабель­ности в отношении действующих и новых производств.

Вторая задача — снижение расходов (затрат) — подразумевает оценку, анализ, планирование и контроль за исполнением плановых заданий по месту возникнове­ния и виду расходов (затрат), а также поиск резервов обоснованного снижения се­бестоимости продукции¹. Общеизвестен тезис: «Затраты никогда нельзя оставлять без присмотра, иначе они имеют тенденцию к необоснованному росту».

Управление расходами (затратами) в контексте идеологии центров ответст­венности. Плановые задания в отношении затрат могут устанавливаться в различ­ных разрезах. Один из наиболее важных — контроль затрат как элемент системы управления по центрам ответственности. Под центром ответственности (Responsibility Center) понимается подразделение хозяйствующего субъекта, руко­водство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, достаточ­ными для выполнения установленных плановых заданий. При этом:

• вышестоящим руководством определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются их плановые значения:

• суждение об эффективности работы центра ответственности делается на ос­новании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям:

• руководство подразделения наделяется ресурсами в согласованных объемах;

• ограничения но ресурсам носят общий характер, т. е. руководство центра от­ветственности обладает полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производственно-технологического процесса, систем снабжения и сбыта и т. п.

Смысл выделения центров ответственности — в поощрении инициативы у ру­ководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения.

Речь идет именно об обоснованном снижении издержек производства и обращения. Как правило, в любом крупном предприятии разрабатываются технически (или научно) обоснованные нормативы но отдельным операциям и, кроме того, существуют разнообразные нормы в рамках техно­логического процесса (состав, структура и виды сырья и материалов, последовательность операций и др.). Экономия за счет нарушения технологического процесса, естественно, не может рассматри­ваться как обоснованная (вряд ли кто-то захочет кушать котлеты, в которых доля мяса занижена в целях экономии затрат и снижения себестоимости).

В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, прибыль или инве­стиции — определяется как системообразующий, принято выделять следующие центры ответственности (русскоязычные названия даны условно).

Затратообразующий центр (Cost Center) — подразделение, работающее но ут­вержденной смете расходов. Трудно оценить доходы, поэтому внимание концен­трируется на затратах. В качестве примера можно привести университетскую ка­федру; ее руководство имеет полное право определять направления использования централизованно выделяемых средств (покупка компьютера, приглашение извест­ного профессора для чтения краткого курса, направление сотрудников на научные конференции и т. п.). Еще один пример — бухгалтерия предприятия; трудно оце­нить, какая часть прибыли предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плановые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (Revenue Center) — подразделение, руководство ко­торого несет ответственность за генерирование доходов; примеры — отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр продаж. В данном случае руководи­тель не несет ответственности за основные затраты хозяйствующего субъекта. На­пример, при продаже продукции завода руководитель коммерческой службы не несет ответственности за ее себестоимость, так как главная его задача — организа­ция торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установлен­ной ценовой политики и т. п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом контроля со стороны вышестоящего руководства.

Прибылеобразующий центр (Profit Center) — подразделение, в котором в каче­стве основного критерия выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаше всего в нх роли выступают самостоятельные подразделения крупкой фирмы: до­черние и зависимые компании, дивизиональные подразделения с замкнутым про­изводственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособ­ляемые и рамках диверсификации производственной деятельности, и т.п. К при­былеобразующим могут относиться и внутренние подразделения компании, если ею используется политика трансфертных цен, когда продукция, находящаяся на разных стадиях обработки, не передается от одного подразделения другому, а «продается» по внутренним ценам.

Инвестиционно-развивающий центр (Investment Center) — подразделение, ру­ководство которого не только отвечает за организацию рентабельной работы, но и наделено полномочиями осуществлять инвестиции в соответствии с установлен­ными критериями (например, если ожидаемая норма прибыли не ниже установ­ленной границы). В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего вы­ступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут накладываться ограничения сверху на объем допустимых капиталовложений (решение по инве­стиции, не превышающей заданную величину, является исключительной компе­тенцией руководителя этого центра ответственности; превышение границы требу­ет обоснования и согласования с вышестоящим руководством). Центр ответствен­ности данного типа — наиболее общее по функциональным возможностям подраз­деление; здесь больше и число субкритериев — это затраты, доходы, прибыль, объем разрешенных инвестиций, показатели рентабельности и др.

В числе ключевых элементов системы управления на базе прибылеобразующих и инвестиционно-развивающих центров ответственности — политика транс­фертных цен, также существенно сказывающаяся на уровне затрат (расходов). Трансфертной называется цена, используемая для определения стоимости продук­ции (товаров, услуг), передаваемой прибылеобразующим или инвестиционно-развивающим центром ответственности другому центру ответственности внутри ком­пании. Она, как правило, меньше цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам.

Трансфертное ценообразование осуществляется при участии трех сторон: высших топ-менеджеров и руководства поставляющего и приобретающего продукцию центров ответственности. Топ-менеджеры определяют основные параметры трансфертной политики, выступают в роли арбитров между руководителями центров ответственности и принимают окончательное решение в отношении ценообразования в случае, если конфликт не решается полюбовно.

Существуют следующие типы трансфертных цен: рыночно-ориентированные, затратно-ориентированные и компромиссные. В первом случае за ориентир берется рыночная цена. При этом покупающий центр ответственности не должен платить больше, чем внешнему продавцу, а продающий центр не должен получать больший доход, чем при продаже внешнему покупателю. Во втором случае ориен­тиром выступают полные или переменные затраты; такой подход эффективен в системе стандарт-костинга. В третьем случае за основу берется либо рыночная цена, либо себестоимость продукции, а окончательный вариант цены определяется в ходе переговоров между руководством центров и при активном участии высшего руководства.

Система плановых заданий варьирует в зависимости от типа подразделения, а аналитические процедуры выполняются на этапе как установления плановых ориентиров, так и контроля в рамках оперативного и ретроспективного анализа. Для иллюстрации подхода к управлению расходами (а значит, и прибыльностью), основанному на идее выделения центров ответственности, приведем пример, став­ший хрестоматийным. Предположим, что автомобилестроительный завод собира­ется внедрить новую модель автомобиля. По оценкам экспертов, для того чтобы успешно выйти с новой моделью на потребительский рынок и обеспечить требуе­мые значения рентабельности, необходимо, чтобы себестоимость автомобиля не превышала 4000 долл. Далее, проводится дробление производства автомобиля на технологические подпроцессы, в результате которого выделяются узлы, произ­водство которых находится в компетенции отдельных центров ответственности. Руководитель конкретного центра может выбрать по собственному усмотрению технологию производства данного узла (семейный подряд, закупку у подразделе­ния компании по внутренним ценам, заключение договора с внешним поставщи­ком и т. п.); главное — выдержать ограничение по себестоимости данного узла. Высшим руководством устанавливается плановое задание (в данном случае — в отношении себестоимости узла), выделяются ресурсы и вводятся ограничения, в том числе в отношении политики с контрагентами. Аналитические процедуры, вы­полняемые руководителем центра ответственности, достаточно очевидны: он (или его консультант-аналитик) идентифицирует варианты производства, рассчитывает экономические последствия каждого варианта и выбирает наиболее выгодный.

Управление затратами (издержками) по видам. Классификация издержек по видам может быть выполнена разными способами, в частности: (1) материальные издержки производства, (2) издержки производства на энергоносители, (3) трудо­вые издержки производства, (4) накладные издержки производства, (5) выполне­ние публичных обязательств, (6) издержки производства на сообщение, транспорт к прочие расходы, (7) калькулируемые издержки производства (см.: [Врублев­ский, с. 90—93]). Учет, контроль, агрегирование и анализ издержек осуществля­ются в рамках управленческого учета. Основная цель — выявление видов издер­жек, поддающихся обоснованному снижению их величины, и поиск путей этого снижения.

Управление себестоимостью. Себестоимость продукции (работ, услуг) пред­ставляет собой стоимостную оценку ресурсов предприятия, использованных при производстве и реализации данной продукции.

Когда речь идет об осуществлении конкретного производственного процесса, относительно большую значимость имеют отдельные виды активов, средств, рас­ходов. Так, для изготовления некоторого вида продукции можно использовать ту или иную материально-техническую базу, различные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, разнообразные технологии производства, схемы снабжения и сбыта и т. п. Поэтому очевидно, что в зависимости от выбранной концепции орга­низации и реализации производственного процесса уровень себестоимости может ощутимо варьировать и оказывать влияние на прибыль предприятия. Именно этим определяется значимость методик анализа и управления себестоимостью как в системе управленческого учета, так и с позиции управления деятельностью предприятия в целом.

Управление себестоимостью продукции представляет собой повторяющийся процесс, в ходе которого постоянно пытаются изыскать возможности обоснован­ного сокращения расходов и затрат. В рамках одного производственного цикла и в наиболее общем виде этот процесс может быть представлен в виде следующих процедур:

• прогнозирование и планирование затрат (определяются долго- и краткосроч­ные тенденции изменения отдельных видов затрат, задаются их ориентиры, обеспечивающие выход на определенные показатели прибыли и рентабельно­сти);

• нормирование затрат (устанавливаются технически обоснованные нормати­вы в натуральных и стоимостных оценках по отдельным видам затрат, техно­логическим процессам, центрам ответственности);

• учет затрат в заданной номенклатуре статей;

• калькулирование себестоимости (распределяются фактические расходы и за­траты на объекты калькулирования себестоимости);

• анализ затрат и себестоимости (анализируются фактические затраты в срав­нении с плановыми заданиями и нормативами, выявляются факторы, повлек­шие значимые отклонения, определяются резервы снижения себестоимости);

• контроль и регулирование управления затратами (вносятся текущие измене­ния в управление затратами в случае отклонения от запланированной дина­мики затрат, уточняются системы планирования и нормирования).

При анализе и планировании затрат и себестоимости продукции наибольшее распространение получили два классификационных признака: экономический эле­мент и статья калькуляции.

Под экономическим элементом понимается экономически однородный вид за­трат на производство и реализацию продукции, который на уровне данного пред­приятия не представляется целесообразным подвергать более дробной детализа­ции. Например, элемент «Амортизация основных средств» обобщает все амортиза­ционные отчисления, независимо от того, для каких целей — производственных, социальных, управленческих — использовалось то или иное основное средство; стоимость покупного полуфабриката нельзя разложить на затраты живого и ове­ществленного труда и т. п.

Безусловно, затраты, которые предприятие вынуждено нести, объективны, и предприятие само определяет себестоимость продукции. Вместе с тем государство регулирует этот процесс путем нормирования затрат, относимых на себестоимость и принимаемых во внимание при исчислении налогооблагаемой прибыли. Данное регулирование осуществляется с помощью Налогового кодекса РФ, в гл. 25 кото-' рого приведена единая для предприятий номенклатура экономических элементов затрат. В ст. 253 Кодекса выделены следующие элементы расходов (затрат); мате­риальные расходы (за вычетом стоимости возвратных отходов), расходы на оплату труда, суммы начисленной амортизации, прочие расходы.

Учет и анализ затрат по элементам позволяет рассчитывать и оптимизировать плановые и фактические затраты по предприятию в целом по таким крупным позициям, как оплата труда, покупные материалы, полуфабрикаты, топливо и энергия.

Под калькуляционной статьей понимается определенный вид затрат, образую­щих себестоимость продукции в целом или ее отдельного вида. Обособление та­ких видов затрат основано на возможности и целесообразности их идентифика­ции, оценки и включения (прямого или косвенного, т. е. путем распределения в соответствии с некоторой базой) в себестоимость конкретного вида продукции.

Если группировка затрат по экономическим элементам позволяет выявить от­дельные виды затрат за отчетный период безотносительно к тому, закончено про­изводство продукции или нет, то группировка по калькуляционным статьям дает возможность определить себестоимость продукции, полностью прошедшей произ­водственный цикл и готовой к реализации или реализованной.

Состав калькуляционных статей варьирует в зависимости от отраслевой при­надлежности предприятия; в частности, для промышленного предприятия возмож­ный вариант типовой номенклатуры статей: (1) сырье и материалы; (2) возврат­ные отходы (вычитаются); (3) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги произ­водственного характера сторонних предприятий и организаций; (4) топливо и энергия на технологические цели; (5) заработная плата производственных рабо­чих; (6) отчисления па социальные нужды; (7) расходы на освоение и подготовку производства; (8) общепроизводственные расходы; (9) общехозяйственные расхо­ды; (10) потери от брака; (11) прочие производственные расходы; (12) коммерче­ские расходы.

Первые 11 статей составляют так называемую производственную себестои­мость; с добавлением коммерческих расходов, т. е. расходов, связанных со сбытом продукции, образуется полная себестоимость производства и реализации. Сущест­вуют и иные варианты агрегирования расходов (см. рис. 13.5).

В системе управления затратами важную роль играет их подразделение на прямые и косвенные. К прямым относятся расходы, которые в момент их возник­новения можно непосредственно отнести на объект калькулирования на основе первичных документов; к косвенным — расходы, которые в момент возникновения не могут быть отнесены на конкретный объект калькулирования. Чтобы попасть в его себестоимость, они должны быть предварительно аккумулированы на опреде­ленном счете и в дальнейшем распределены между всеми объектами пропорцио­нально некоторой базе. Примерами прямых расходов являются затраты сырья и материалов, полуфабрикаты, заработная плата работников, занятых производством данного вида продукции, и др. К косвенным относятся расходы на подготовку и освоение производства, общепроизводственные расходы, общехозяйственные расходы и др. Базой для распределения могут служить прямые затраты, заработная плата производственных рабочих, объем выработанной продукции и т. п. Отметим, что подразделение расходов на прямые и косвенные, равно как и выбор базы для распределения последних с целью включения их в себестоимость, всегда имеют определенную долю субъективизма.

Рис. 13.5. Виды затрат (расходов) и их группировки

Что касается методов калькулирования, используемых в отечественной практике, то число их велико; один из подходов к классификации методов и краткое их описание можно найти в [Соколов, Пятов, с. 50—56]. В западной практике весьма широкое распространение имеют системы абсоришен-костинга, директ-костинга, стандарт-костс; наиболее распространена система директ-костинга, подразумевающая подразделение затрат на условно-постоянные и переменные; первые относятся на затраты текущего (отчетного) периода, вторые — на себестоимость. Подробнее об этих системах см.: [Ивашкевич; Каверина; Николаева; Волкова].

Фактическая себестоимость продукции формируется из принципа экономической целесообразности тех или иных расходов и затрат. Увеличение себестоимости, являясь негативным фактом, приводящим к уменьшению прибыли, имеет и некоторый позитивный момент — снижение налога на прибыль. Поэтому в целях противодействия фактам необоснованного занижения налогооблагаемой прибыли некоторые виды расходов регулируются централизованно путем установления лимитов, норм и нормативов¹⁷.

Роль финансовой службы в управлении расходами уже гораздо более значима, чем управление доходами. Если уровень доходов в значительной степени опреде­ляется конъюнктурой рынка, то видами и уровнем расходов можно управлять пу­тем установления более или менее жестких внутренних нормативов по отдельным статьям расходов. Именно это реализуется в ходе формирования плановой себе­стоимости, расчета фактической себестоимости, анализа отклонений фактических данных от плановых значений, выявления причин произошедших отклонений и разработки мероприятий по устранению причин, обусловивших появление необос­нованных расходов.