Службова нарада

Службо́ва нара́да — це робота колективного розуму, спрямованого вмілим керівником у потрібне русло на плідний кінцевий результат.

Проблема, яка виноситься для обговорення на нараду, може мати будь-який характер: організаційний, виробничий, дисциплінарний, інформаційний тощо.

Оптимальна кількість учасників наради — 10—12 осіб. Більша кількість учасників просто не зможе взяти активної участі в обговоренні, а менша не дасть змоги виявити різні погляди на проблему. Ефективність наради певною мірою залежить від рівня підготовки як самої наради, так і окремого її учасника й, безумовно, керівника.

[ред.]Види нарад

[ред.]Інформаційна (директивна або інструктивна)

Нарада скликається для ознайомлення учасників із новими даними, фактами, постановами тощо та наступного їх обговорення. Доцільно ознайомити учасників із новою інформацією завчасно (у писемній формі), а час наради використати для обговорення та прийняття конкретних рішень.

[ред.]Оперативна або диспетчерська (селекторна, телефонна, комп'ютерна)

Нарада передбачає охоплювати такі етапи управління: збір інформації, її опрацювання та прийняття рішення без скликання всіх учасників у певному місці. Для цього використовують як традиційні засоби зв'язку (телефон, селектор, радіо), так і новітні (комп'ютерну мережу). Час інформації з місць, послідовність викладу та його тематика повинні бути чітко регламентовані.

[ред.]Дискусійна (полемічна)

Нарада передбачає вільний виклад варіантів думок, гіпотез, версій, припущень тощо. Цей найдемократичніший вид нарад продукує найбільш ефективні та конструктивні рішення важливих проблем.

[ред.]Виробничі (службові)

Наради доцільніше планувати на другу половину дня — на кінець робочого дня або відразу після обідньої перерви. Засідання й наради громадських об'єднань, комісій та ін., як і будь-яка громадська робота, проводяться лише в позаробочий час.

Якщо графік та умови проведення планових нарад відомий учасникам заздалегідь, то позапланові, термінові наради обов'язково вимагають завчасного попередження про місце, тематику, дату, час початку й закінчення та склад учасників.

Мети наради буде досягнуто за умов сумлінної підготовки до неї всіх учасників та правильно організованого ходу засідання.

Суть, види, функції і етапи переговорів

Переговори – це ділове взаємне спілкування з досягнення спільного вирішення.

Переговори протікають у вигляді ділової розмови з питань, які представляють інтерес для обох сторін, і служать налагодженню добросусідських відносин.

У процесі переговорів що:

-домогтися взаємної домовленості у справі у якому зазвичай зіштовхуються інтереси;

-гідно витримати конфронтацію, неминуче виникає через суперечливих інтересів не руйнуючи у своїй відносини.

Переговори призначені переважно, щоб з допомогою відбувається обмін думками (у різних пропозицій з рішенню поставленої до обговорення проблеми) “виторговувати” відповідальна інтересам обох сторін угоду й досягти результатів, які влаштували всіх учасників переговорів.

Переговори проводяться:

-з певного приводу (наприклад, у зв'язку з необхідністю налагодження добросусідських відносин);

-за певних умов (наприклад, розбіжність інтересів);

-із метою ( наприклад, підписання угоди);

- з певних важливих питань (політичного, економічного, соціального стану або культурного характеру).

Найчастіше вдається домовитися лише після обговорення проблеми; під час будь-яких переговорів виявляються різні інтереси, і регіональні партнери пропускають їх крізь призму потреб. Чимало є і те, з якими перевагами (чи негативними моментами) пов'язано для партнерів висновок тієї чи іншої угоди, особливо в оцінці нових, висунутих лише процесі переговорів, варіантів розв'язання.

Всякі переговори вимагають ретельної підготовки: ніж интенсивней вони ведуться (з використання аналізів, розрахунків економічного ефекту, висновків тощо. буд.), то більше вписувалося шанси на успіх.

Переговори як засіб рішення конфліктів є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Щоб переговори стало можливим, необхідним є дотримання певних умов:

існування взаємозалежності сторін, що у конфлікті;

відсутності значного розбіжності у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

що у переговорах сторін, які реально можуть приймати відвідувачів рішення на цій ситуації.

Кожен конфлікт у її розвитку проходить кілька етапів.

Етапи розвитку конфлікту	Можливості переговорів
напруженість незгоду	переговори проводити рано, ще всі складові конфлікту визначилися
суперництво, ворожість	переговори раціональні
агресивність	переговори з участю третю сторону
насильство воєнних дій	переговори неможливі, доцільні відповідні агресивні дії

Вважається, переговори доцільно вести тільки з силами, які мають владу у її і можуть на результат події. Можна виділити декілька груп, інтереси зачіпаються в конфлікті:

первинні групи - порушено їх стоять особисті інтереси, які самі беруть участь у конфлікті, але завжди від результатів цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів,

вторинні групи - порушено свої інтереси, але це сили не прагнуть відкритого прояву свою зацікавленість, їхні діяння приховані до часу й. Можуть існувати що й треті сили, також зацікавлені у конфлікті, але ще більше приховані.

Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька етапів:

підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);

попередній відбір позиції (початкові заяви учасників про їхню позицію у цих переговорах);

пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

завершення (вихід із виниклого кризи чи переговорного глухого кута).

Підготовка до початку переговорів (перший етап). Перед початком будь-яких переговорів дуже важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану речей, визначити сильні й слабкі боку учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто обумовити й інтереси який із груп вони представляють.

Крім збору інформації, в цій стадії потрібно чітко сформулювати свою мета участі у переговорах. У цьому слід вирішити такі питання:

де головна мета проведення?

які є у розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться задля досягнення результатів, які б найбільш бажаними і припустимими;

якщо угоду нічого очікувати досягнуто, як це позначиться на інтересах обох сторін?

де взаємозалежність опонентів і як виражається зовні?

Також проробляються процедурні питання: де краще проводити переговори, яка атмосфера очікується переговорів, важливі у майбутньому добрі стосунки з опонентом?

Досвідчені переговорники вважають, що з даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх доведена всією подальшою діяльності.

Другий етап переговорів - початковий відбір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати мету учасників переговорного процесу: показати опонентам, що й інтереси вам відомий і чином ви їх враховуєте; визначити полі для маневру і спробувати залишити у ньому якнайбільше місця собі.

Зазвичай переговори розпочинаються з заяви обох сторін про їхнє бажаннях і інтересах. З допомогою фактів та принципової аргументації (наприклад, “завдання компанії”, ”загальний інтерес”) боку намагаються зміцнити своїми панівними позиціями.

Якщо переговори проходять з участю посередника (ведучого, перемовника), він повинен кожної боці дати змогу висловитися і докласти зусиль від неї залежне, щоб опоненти не перебивали одне одного.

З іншого боку, провідний визначає чинники стримування сторін і управляє ними: дозволене час на обговорювані питання, наслідків від неможливості досягти компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: просте більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.

Третій етап переговорів полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьбі.

Аналізуючи цей етап боку визначають можливості одне одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може позначитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, наголошують на у них різноманітних альтернатив. Але тут можливі різні маніпуляції і психологічну тиск на ведучого, захопити ініціативи усіма можливими засобами. Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги чи невеликого домінування.

Завдання посередника поки що - уздріти і запустити можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесення великої кількості варіантів рішень, направити переговори русло пошуку конкретних пропозицій. Що стосується, якщо переговори починають набувати різкий характер, задевающий жодну зі сторін, провідний має знайти вихід із становища.

Четвертий етап - завершення переговорів, або вихід із безвиході.

До цього етапу вже є значну кількість різних варіантів і від пропозицій, але угоду з цим що немає. Час починає підгортати, збільшується напруженість, потрібне прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обидві сторони, можуть врятувати справа. Але тут важливо задля конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають для досягнення їхньої основної мети, а які зводять нанівець попередню роботу.

Головуючий, використовуючи цю йому влада, регулює останні розбіжності й наводить боку до розумного компромісу.

13. Управління емоціями в конфлікті, стилі поведінки учасників конфлікту.

При аналізі конфліктів треба мати у вигляді, що справжній рівень спрямованості за власні інтереси чи інтереси суперника залежить від трьох обставин:

змісту предмета конфлікту;

цінності міжособистісних відносин;

индивидуально-психологических особливостей особистості.

Особливе місце у оцінці моделей і стратегій поведінки особистості конфлікті займає цінність нею міжособистісних відносин із протиборчої стороною. Якщо однієї з суперників міжособистісні стосунки з іншим (дружба, любов, товариство, партнерство тощо. буд.) уявити не можуть ніякої цінності, те й поведінка їх у конфлікті відрізнятиметься деструктивним змістом чи крайніми позиціями в стратегії (примус, боротьба, суперництво). І, навпаки, цінність міжособистісних відносин для суб'єкта конфліктної взаємодії, зазвичай, є істотною причиною конструктивного поведінки у конфлікті чи спрямованістю такої поведінки на компроміс, співробітництво, те що чи поступку.

Конфлікт в трудовий колектив - це усвідомлене протиріччя між спілкуються членами цього, який супроводжується спробами його вирішити і натомість емоційних відносин. Існують п'ять основних стратегій владнання конфлікту: стратегія суперництва, пристосування, ухиляння, компромісу та співробітництва. У основу їх покладено система, звана методом Томаса - Килменна. Метод розробили К.У. Томасом і Р.Х. Килменном в 1972 року.

Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, у якого сильної волею, достатнім авторитетом, владою, невідь що зацікавлений у співробітництво з іншим боком і прагне насамперед задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:

результат конфлікту дуже важливий вам і це робите велику ставку своє рішення проблеми;

маєте достатньої владою та авторитетом і ви уявляєте очевидним, що запропоноване вами рішення - найкраще;

відчуваєте, що з вас немає вибору і вам нічого втрачати;

повинні прийняти непопулярне рішення і ви досить повноважень для вибору такого кроку;

взаємодієте з підлеглими, які воліють авторитарний стиль.

Проте слід пам'ятати, що це не стиль, яке можна використовувати в близьких особистих відносинах, оскільки крім почуття відчуження він большє нє зможе викликати. Його також недоцільно залучити до ситуації, як ви не маєте достатньої владою, а ваша думка з питання розминається з думками начальника.

Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, обстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання з іншого боку. Цей стиль є дуже нелегким, оскільки він потребує більш роботи. Мета його застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажанням вислуховувати одне одного, стримувати своїх емоцій. Відсутність одного із цих чинників робить цей стиль неефективним. Щоб одержати дозвіл конфлікту цей стиль можна залучити до наступних ситуаціях:

необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен із підходів до проблеми важливий і допускає компромісних рішень;

ви тривалі, міцні і взаємозалежні відносини з іншого стороною;

основна мета є придбання спільного досвіду роботи;

боку здатні вислухати одне одного й викласти суть власних інтересів;

необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залучення співробітників у діяльність.

Стиль компромісу. Суть його у цьому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємні поступки. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, проте складає більш поверхневому рівні, оскільки боку у чомусь поступаються одна одній. Цей стиль найефективніший, обидві сторони хочуть однієї й тієї ж, але знають, що водночас це невиконуваним. Наприклад, прагнення зайняти те саму посаду чи один і той ж приміщення до роботи. З використанням цього стилю наголошується не так на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, але в варіанті, що можна висловити словами: "Не можемо цілком виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до вирішення, з яким кожен із нас міг погодитися".

Такий підхід до вирішенню конфлікту можна залучити до наступних ситуаціях:

обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою владою;

задоволення вашого бажання має вам дуже велике значення;

вас може влаштувати тимчасове рішення, бо немає часу розробки іншого, або інші підходи вирішення проблеми виявилися неефективними;

компроміс дозволить вам що завгодно отримати, чим це втратити.

Стиль ухиляння реалізується зазвичай, коли затрагиваемая проблема менш важлива вас, ви відстоюєте своїх прав, не співпрацюєте ні з ким розробки рішення і хочете витрачати час і сили їхньому рішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли жодна зі сторін має більшої владою або відчуває, що неправа, чи вважає, що немає серйозних підстав щодо продовження контактів.

Стиль ухиляння можна рекомендувати до застосування у таких ситуаціях:

джерело розбіжностей тривіальний і є несуттєвим вам проти іншими важливішими завданнями, тому ви вважаєте, що ні слід марнувати зусилля;

знаєте, що ні можете і навіть не хочете вирішити питання на свою користь;

ви мало влади з метою розв'язання проблеми бажаним вам способом;

хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й отримати додатковий інформацію перш ніж ухвалити певне рішення;

намагатися покінчити з проблемою негайно небезпечно, оскільки розтин й відкриту обговорення конфлікту можуть прийняти лише погіршити ситуацію;

підлеглі самі можуть успішно не залагодити конфлікту;

ви був важкий день, а розв'язання проблеми може дати додаткові неприємності.

Не треба думати, що це стиль є втечею від проблеми, чи ухилянням від відповідальності. Насправді те що чи відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, оскільки цей час вони можуть вирішитися сам собою, чи ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатньою інформацією і бажанням дозволити її.

Стиль пристосування означать, що ви дієте що з іншим боком, та заодно не намагаєтеся відстоювати власні інтереси у цілях згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Килменн вважають, що це стиль найефективніший, коли справу надзвичайно важливий іншої сторони, і невідь що істотний вам чи коду ви жертвуєте власних інтересів на користь іншої боку.

Стиль пристосування може бути застосований у таких найхарактерніших ситуаціях:

найважливіше завдання - відновлення спокою і загальну стабільність, а чи не вирішення конфлікту;

предмет розбіжності не важливий вам чи вас це не дуже хвилює те що;

вважаєте, краще зберегти добрі стосунки з на інших людей, ніж відстоювати власну думку;

усвідомите, що, втім не так на вашому боці;

відчуваєте, що з вас недостатньо влади - чи шансів перемогти.

Так само, як не один стиль керівництва може бути ефективним переважають у всіх без винятку ситуаціях, і жодного з розглянутих стилів владнання конфлікту може бути виділено як найкращий. Треба навчитися змогли ефективно використати кожен із новачків і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.

Техніка ведення ділових переговорів

9.4. Техніка ведення ділових переговорів

Навички розробки й реалізації алгоритму ділових переговорів

Алгоритм професійних переговорів являє собою процес, що складається з чотирьох послідовних етапів (рис. 9.4).

I етап	Підготовка переговорів
II етап	Проведення переговорів
III етап	Вирішення проблеми (завершення переговорів)
IV етап	Аналіз підсумків ділових переговорів

Рис. 9.4. Модель організації, проведення й реалізації ділових переговорів.

Рівень осіб, які беруть участь у переговорах, і їхня компетентність є вирішальним чинником під час обговорення принципових питань. До початку переговорів корисно з’ясувати організаційну структуру фірми, положення й компетентність представників на переговорах.

Усі види діяльності підготовчого етапу ведення переговорів [69, с. 176—179] можна об’єднати в чотири групи:

Першу групу діяльності пов’язано з ініціативою проведення та складання плану переговорів. Вона передбачає:

попередній аналіз учасників переговорів, теми й ситуації;

визначення завдань переговорів для утримання ініціативи в їх проведенні;

вибір стратегії й тактики ведення переговорів;

підготовку докладного плану проведення переговорів із чіткою програмою дій для забезпечення взаємозв’язку між видами діяльності, обсягами робіт, кількістю та якістю необхідної інфор­мації; визначення тимчасових рамок, витрат на підготовку й реалізацію планів із залученням відповідних працівників.

Другу групу діяльності пов’язано з оперативною підготовкою переговорів. Вона передбачає:

збирання матеріалів, куди входить: пошук можливих джерел інформації (щодо особистих контактів, аналітичних досліджень, публікацій і т. д.); визначення попередніх критеріїв добору матеріалів; формування матеріалів та інформації, які може бути використано в підготовці переговорів;

добір і систематизацію матеріалів, що мають істотне значення для підготовки та проведення переговорів;

аналіз зібраного матеріалу, що дозволить визначити взаємозв’язок явищ, створити визначену систему, зробити висновки, підібрати аргументацію та звести усе докупи;

підготовку робочого плану переговорів, де зібраний матеріал, ідеї й міркування, висунуті завдання та вимоги (тобто стратегія й тактика) компонуються в єдине логічне ціле, що складає остаточний варіант структури ведення переговорів.

Третю групу діяльності пов’язано з процесом редагування. Вона включає: контроль підготовки переговорів, що передбачає шліфування й наступне доопрацювання ділової бесіди, у першу чергу, заключних положень; представлення остаточної форми ведення переговорів, що передбачає, перш за все, стислість і чіткість представлених пропозицій та висновків.

Четверту групу діяльності пов’язано з обробкою процесу ведення переговорів. Вона включає: уявну репетицію; усну репетицію; репетицію ведення переговорів у формі діалогу зі співрозмовником.

Другий етап загального алгоритму професійних переговорів являє собою власне процес ведення переговорів. Він складається з п’яти фаз, завдання яких формують і відповідні принципи.

Перша фаза — початок ведення переговорів. Завданнями даної фази є:

установлення контакту з партнерами;

створення приємної атмосфери для ведення переговорів;

залучення уваги;

пробудження інтересу;

«перехоплення», у разі потреби, ініціативи в процесі переговорів.

Для створення сприятливого клімату на початку переговорного процесу необхідно не випускати з виду деякі важливі дрібниці, зокрема, варто користуватися ясними, стиснутими та змістовними вступними словами й поясненнями; звертатися до співрозмов­ників за ім’ям; мати відповідний зовнішній вигляд; виявляти повагу до особистості партнера тощо.

Друга фаза — передавання інформації. Вона має виконувати такі завдання:

збирання спеціальної інформації щодо проблем, вимог і побажань партнера та його організації (фірми);

виявлення мотивів і цілей партнера;

передавання запланованої інформації;

формування основ для аргументації чи попередньої перевірки правильності вузлових пунктів власної аргументації;

аналіз і перевірку позиції партнера;

попереднє визначення напрямків наступної діяльності, що в остаточному підсумку спростить останню фазу — прийняття рішень.

Третя фаза — аргументування. На цій фазі формується попередня думка, визначається позиція щодо даної проблеми, яка влаштовує обидві сторони. Тут можна спробувати змінити, в разі потреби, вже сформовану думку (позицію), закріпити те, що вже сформувалося чи змінилося, на нову думку. На цьому етапі можна усунути чи пом’якшити суперечності, що позначилися до переговорів чи виникли у процесі їх проведення, критично перевірити власні положення й факти, викладені партнером.

Розрізняють такі види аргументування:

1) доказову аргументацію — необхідність перевірки, чи точними є власні зведення, чи правильними є власні висновки, чи немає у власній аргументації суперечностей, чи можна навести придатні приклади й порівняння;

2) контраргументацію — необхідність перевірки, чи не з’яв­ляються суперечності; чи немає фактів або пропозицій партнера, які можна заперечити; чи не наведено невдалий приклад (порівняння); чи не зробив партнер помилкового висновку; чи не занадто просто представив партнер проблему і чи не випливає з цього необхідність показати іншу сторону; чи не дав партнер неправильну оцінку та ін.

Для досягнення успіху в переговорах в аргументації необхідно використовувати правила культури й етики проведення:

варто оперувати простими, ясними, точними й переконливими поняттями;

темп і способи аргументування варто вибирати з урахуванням особливостей характеру та звичок партнера;

аргументація повинна бути коректною стосовно партнера;

варто уникати неділових висловів і формулювань, що усклад­нюють сприйняття сказаного, але загалом мова повинна бути образною, а аргументи — наочними.

Четверта фаза — спростування аргументів партнера. Найваж­ливішими завданнями даної фази є:

розмежування окремих заперечень щодо суб’єктів, об’єктів, місця, часу і наслідків;

прийнятне пояснення висловлених чи невисловлених заперечень, зауважень, сумнівів;

нейтралізація зауважень партнера, якщо для цього є можливості, спростування заперечень партнера.

Під час вирішення зазначених завдань варто дотримуватися логічної структури спростування зауважень і аргументів партнера, зокрема, локалізувати кожне зауваження чи аргумент; проводити аналіз зауважень; виявляти справжні причини; вибирати так­тику спростування; вибирати метод спростування; проводити оперативне спростування зауважень.

П’ята фаза — прийняття рішень. До основних завдань даної фази можна віднести:

досягнення основної, чи, у найгіршому випадку, запасної (альтернативної) мети;

забезпечення сприятливої атмосфери наприкінці переговорів;

стимулювання партнера до виконання намічених дій;

складання всеосяжного резюме переговорів, зрозумілого для всіх учасників, із чітко виділеним основним висновком;

підписання угоди за результатами переговорів.

Ділова частина переговорів завершується перетворенням інтересів партнера на остаточне рішення (приймається на основі компромісу) [58, 69].

Якщо перебіг переговорів був позитивним, то на завершальній стадії необхідно резюмувати, коротко повторити основні положення, що розглядалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, за якими досягнуто згоди сторін. Це дозволить досягти впевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко уявляють суть основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання в тому, що у процесі переговорів досягнуто певного прогресу. Доцільно обговорити перспективу нових зустрічей.

У разі негативного результату переговорів необхідно зберегти суб’єктивний контакт із партнером за переговорами. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистісних аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти в майбутньому. Отже, варто відмовитися від підведення підсумків за тими розділами, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що становить інтерес для обох сторін, допоможе розрядити ситуацію та створити дружню, невимушену атмосферу прощання.

Протокольні заходи є невід’ємною складовою переговорів, вони несуть значне навантаження у вирішенні поставлених на переговорах завдань і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, бути причиною невдачі. Діловий протокол охоплює широке поле своєї діяльності: це організація зустрічей і обслуговування переговорів, ведення записів бесід, забезпечення сувенірами, форма одягу, культурна програма і т. п. Для вирішення цих питань доціль­но створити в організації протокольну групу (із 2—3 чол.), яка буде займатися протокольними формальностями.

Аналіз підсумків ділових переговорів. Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно й відповідально проаналізовано їхні результати, прийнято необхідні заходи для їх реалізації, зроблено відповідні висновки для підготовки наступних переговорів [33, 77].

Цілями аналізу підсумків переговорів є:

порівняння цілей переговорів із їхніми результатами;

визначення мір і дій, що випливають із результатів переговорів;

ділові, особисті й організаційні висновки для майбутніх переговорів.

Аналіз підсумків ділових переговорів повинен проходити за такими трьома напрямами:

1) аналіз відразу після завершення переговорів. Такий аналіз допомагає оцінити перебіг і результати переговорів, обмінятися враженнями та визначити першочергові заходи, пов’язані з підсумками переговорів (призначити виконавців і визначити терміни виконання досягнутої угоди);

2) аналіз на найвищому рівні — керівника організації. Цей аналіз результатів переговорів має такі цілі: обговорення звіту про результати переговорів і з’ясування відхилення від раніше встановлених директив; оцінка інформації про вже прийняті заходи й відповідальність; визначення обґрунтованості пропозицій, пов’язаних із продовженням переговорів; одержання додаткової інформації про партнера з переговорів;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів — це з’ясування відповідального ставлення кожного учасника до своїх завдань і організації в цілому. Це критичний самоаналіз із метою контролю й одержання уроків із переговорів. У процесі індивідуального аналізу можна одержати відповіді на такі питання:

чи правильно було визначено інтереси й мотиви партнера за переговорами?

чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, що склалися, ситуації та вимогам?

наскільки правильно визначено аргументи чи пропозиції щодо компромісу? Як підвищити дієвість аргументації у змістовому й методичному плані?

що саме визначило результат переговорів? як вилучити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення пере- говорів?

хто і що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів?