52. Моделі лідерства в міжнародних корпораціях

Особливий інтерес становить розуміння різних стилів управління підлеглими в між­народних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між кері­вником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керівництва Р. Лайкер-та, що включає чотири системи.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати автори­тарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не по­вну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень прийма­ються підлеглими.

Система 4. Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачаються групові рі­шення та участь робітників у прийняття рішень. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі.

53-54. Особливості міжнародних ділових комунікацій. Комунікативні бар'єри і підвищен­ня ефективності комунікацій у міжнародних корпораціях.

Особливості міжнародних комунікацій:

• розміщення окремих елементів комунікацій у різних частинах світу;

• віддаленість;

• вплив різних культур;

• різниця у часі;

• значні затрати.

Основні типи міжнародних комунікацій: Зовнішні міжнародні комунікації, наприклад, комунікації між урядами у зв'язку з дотри­манням угод про міжнародну торгівлю.

Внутрішні міжнародні комунікації, наприклад, спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.

Висхідні комунікації: зворотний зв'язок; допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації: встановлення завдань; надання інформації.

Бар 'єри міжнародних комунікацій: 1. Мовні бар'єри.

2. Бар'єри сприйняття: рекламні повідомлення; інші погляди.

3. Вплив культури: культурні цінності; непорозуміння.

4. Невербальні комунікації: враження; дистанція (інтимна (0,45 м), особиста (0,45-1,25 м), соціальна (1,25-2,5 м), публічна (2,5-3 м)).

Вивчення зазначених бар'єрів потребує розумінням шляхів підвищення ефективнос­ті міжнародних комунікацій:

а) Поліпшення системи зворотного зв'язку. Найбільш важливим є зворотний зв'язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зво- ротного зв'язку:

♦> особові (наради, телефонні розмови);

❖ міжособові (звіти, бюджети, плани).

б) Мовний тренінг:

• вербальні (усні) комунікації;

• письмові комунікації.

в) Культурний тренінг:

• розуміння іншої культури;

• національна культура і субкультура (спільність культури країн Південної Америки, латинська культура — основа культури Іспанії, Португалії, Італії);

• обмеженість поняття «міжнародна культура».

г) Посилення гнучкості і співробітництва: ♦♦♦ внутрішньофірмова взаємодія;

❖ переговори;

♦♦♦ урахування відмінностей між географічною і корпоративною культурами. Способи подолання культурних бар'єрів:

• Зберігайте неупередженість.

• Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.

• Враховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різних країнах.

• Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини.

55/A. Особливості контролю в міжнародних корпораціях

В різних країнах методи контролю поведінки працівників і діяльності організацій суттєво відрізняються. Американська культура зорієнтована на контроль результатів, тоді як європейська культура робить акцент на контролі поведінки. Однак в європейсь­ких країнах контроль має такі культурні особливості.

Великобританія:

♦ Фінансові звіти є складними і важко сприймаються.

• Вищі менеджери фокусують свою увагу на головних проблемних напрямах і не до­зволяють втягувати себе в конкретні деталі процесу контролю.

• Контроль використовується більше для загального спрямування, ніж для спостере­ження.

♦ Оперування великими сумами ринкової діяльності. Німеччина:

• Деталізований підхід до контролю і фокусування уваги як на значних, так і незначних подіях.

• Ретельний контроль виробничих процесів та операційної активності.

• Централізація контролю, використання працівників центрального апарату для вимірювання виконання, аналізу варіантів і підготовки кількісних звітів для ви­щого керівництва.

• Процес контролю в німецьких фірмах використовується як політизований ін­струмент спостереження.

Франція:

• Система контролю схожа більше на німецьку, ніж англійську.

• Контроль застосовується більше для спостереження, ніж для спрямування.

• Процес контролю є централізовано-адміністративним.

• Система контролю менш систематизована і більш заплутана. Корпорації США характеризують такі особливості:

• наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень;

• контролювання виконання планів, бюджетів відповідно до стандартів компанії;

• централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів;

> істотний вплив кар'єрних аспектів на процес контролю. Західноєвропейські МНК:

■=> тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій;

контролювання переважно поведінки та її впливу на досягнення цілей; ■=> переважно децентралізований характер виробничого контролю; ■=> короткі вертикальні відстані в каналах звітності. Японські МНК:

• менша, ніж у США, участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього кон­тролю;

• наявність довгострокових планів і бюджетів приводить до більш гнучкого їх вико­ристання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інстру­ментів.

На техніку контролю впливають також і технологічні обставини країн. У техно­логічно розвинутих країнах, таких як Японія, Велика Британія, Німеччина, окрім стан­дартизованих правил і безпосереднього нагляду, використовуються також непрямі ме­тоди контролю: комп'ютерно орієнтовані звіти й аналітичні дослідження. Йдеться про узагальнення результатів діяльності працівників та їхніх контактів, що були забез­печені завдяки використанню комп'ютерів, котрі входять до мережі організації.

У менш розвинутих країнах основними засобами контролю є безпосередній нагляд.

62.Фінансовий менеджмент м/н фірми.

Фінансовий менеджер постійно вирішує протиріччя, що виникають між цілями підприємства і фінансовими можливостями їх реалізації. У комплекс його різноманітних задач входять як власне задачі фінансового менеджменту, так і специфічні задачі м/н фінансового менеджменту.До задач фінансового менеджменту відносяться:

-фінансовий аналіз і система прийняття рішень;

-планування використання короткострокових фінансових ресурсів;

-планування використання довгострокових фінансових ресурсів;

-аналіз можливого ризику;

-контроль і звіт про виконання рішення.

Головна задача м/н фінансового менеджменту полягає у оцінці короткострокових і довгострокових активів і зобов’язань фірми у часовому і просторовому використанні м/н ринків.

Фінансування фірми, в залежності від цілей, поділяється на короткострокове і довгострокове.

Ціль короткострокового фінансування фірми полягає у поповненні оборотного капіталу, виконанні поточних зобов’язань. Задачами менеджера у сфері короткострокового капіталу є управління готівкою, управління матеріально-технічними запасами і інше.

Ціль середньо- і довгострокового фінансування фірми полягає у отриманні грошових коштів для фінансування довгострокових інвестиційних і інших проектів фірми, формування доходного довгострокового портфеля цінних паперів, що приводять до росту оціночної вартості компанії в майбутньому, і росту акціонерного капіталу.