3.2. Общая схема организации процесса принятия управленческих решений

Основные этапы подготовки и принятия управленческого решения приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Этапы подготовки и принятия управленческого решения

1. Идентификация проблемной ситуации и задачи принятия решения. Исходя из целей управления и общей его схемы (по отклонению или по возмущению) фиксируется наличие проблемной ситуации. Поскольку реально имеется дерево целей, важно правильно определить уровень той цели, сопоставление с которой используется для выявления рассогласования. При завышении уровня цели решение задачи может быть слишком абстрактным и практически мало полезным. При занижении уровня цели возможен выбор ложного пути развития (пример – маркетинговая близорукость).

2. Спецификация (определение характеристик, параметров) задачи принятия решения. Характеристика проблемной ситуации – информационное обеспечение, критерии оценки вариантов решений, условия и кратность использования результатов решения задачи. Характеристики процесса выработки и принятия решений – ЛПР, кратность решения задачи, ограниченность по ресурсам. Характеристики внутренней среды, в которой будет происходить выработка и реализация решения – организационная структура, сложившийся стиль и культура управления, наличие конфликтов в коллективе

3. Декомпозиция процесса выработки решений или разделение функций по выработке и принятию решений:

- между подразделениями;

- межу руководителями и сотрудниками (см. модель Врума-Йетона);

- между человеком и инструментальными средствами.

3.3. Осознание необходимости воздействия на объект управления

Необходимость воздействия на объект управления говорит о наличии проблемной ситуации или ее возможном возникновении в будущем. Таким образом, проблемная ситуация имеет вероятностные характеристики, которые зависят от следующих факторов.

Степень определенности проблемной ситуации: решения могут приниматься в условиях определенности; в условиях вероятностной определенности; в условиях неопределенности.

В условиях определенности – имеется полная достоверная информация о ситуации, целях, ограничениях, последствиях решений.

В условиях вероятностной определенности – неполнота и недостоверность информации может быть учтена с помощью вероятностных характеристик (параметров закона распределения случайных величин и случайных процессов), оцениваемых с помощью статистических данных.

В условиях неопределенности – информация отсутствует, либо не может быть описана на языке теории вероятности (в силу уникальности явлений, недостатка времени или средств на ее получение).

Неполная информация приводит к резкому усложнению задачи: даже если результат одномерен (например, прибыль), для описания одной альтернативы требуется набор чисел (или нечисловых характеристик), соответствующий результатам применения ее при различных условиях.

Абсолютное большинство решений, принимаемых в ходе инновационной деятельности, принимается в условиях неопределенности (полной или частичной) – такова специфика решаемой задачи. В этом случае важнейшим показателем задачи принятия решения является степень риска, в зависимости от которой должны применяться те или иные методы принятия управленческих решений, а сами эти методы иногда называют методами управления риском.

Основные правила описания проблемы:

- определить, что происходит, не отмечая, почему это нас не устраивает (не используя выражений «из-за», «потому что», т.к. они нацеливают на определенные решения). Пример: «заказчик высказывает претензии по качеству выполненных работ при сдаче этапов проекта»;

- сформулировать специфику проблемы (без общих характеристик типа «невысокая производительность», «плохие коммуникации» и т.п.). Пример: «оценка качества выполненных работ у заказчика и исполнителей не совпадает»;

- указать как часто, когда и в каких пределах происходят отклонения, вызвавшие проблему. Пример: «в тех случаях, когда этап не заканчивается передачей заказчику опытных образцов или макетов, заказчик полностью отказывается принимать работу»;

- не формулировать проблему в виде вопроса, так как это предполагает, что ответ на этот вопрос и будет ее решением;

- отразить в формулировке проблемы характер ее влияния на организацию, ресурсы, людей и т.п. Пример: «задерживается оплата работ, тратятся дополнительные ресурсы для сдачи заказчику уже выполненной работы»;

- показать размеры влияния проблемы на параметры работы организации или ее частей. Пример: «напряженные взаимоотношения с заказчиком могут стать препятствием по сдачи работы в целом или по получению следующих заказов».