Рис. 4.8 (окончание). Основные типы
структуры предприятий
Матричная структураЛинейно-функциолнальная
Таким образом, системный анализ функций позволяет наметить направление реинжиниринга бизнес-процессов предприятия (рис. 4.9).
Рис. 4.9. Основные направления реинжиниринга
Существует несколько типовых сценариев этого процесса:
изменение (сокращение или увеличение) дерева продуктов и услуг;
изменение (сокращение, слияние, упрощение или увеличение) функций;
сокращение числа организационных звеньев предприятия и изменение характера их работы.
Изменение номенклатуры производимых товаров и услуг производится на основе маркетингового анализа. Следует отметить, что реализация инновационного проекта в рамках предприятия обязательно приводит к изменению дерева продуктов и услуг. В общем случае инновационный проект приводит также к изменению функций, реализуемых предприятием: изменяться могут как число, так и содержание отдельных функций.
Сокращение функций может быть вызвано сокращением номенклатуры производимых товаров или услуг. Однако сокращение ряда функций может быть вызвано также упрощением функции более высокого уровня иерархии или делегированием полномочий на более низкий уровень, что исключает необходимость согласования решений с вышестоящими подразделениями.
Увеличение числа функций может быть не только следствием появления новых продуктов предприятия, но и изменением окружением предприятия. Примером может служить появление функций менеджмента качества в связи с требованиями международного рынка, или функции контроля за экологией в связи с ужесточением экологического законодательства.
Упрощение функции производится путем объединения нескольких рабочих процедур в одну. При этом процедуры, ранее выполнявшиеся различными подразделениями, превращаются в одну, выполняемую одним исполнителем. Происходит своего рода горизонтальное сжатие бизнес-процесса. Этот же эффект возникает, если удается перейти от последовательного к последовательно-параллельному выполнению процедур бизнес-процесса. В пределе бизнес-процесс сжимается до одной процедуры, выполняемой одним исполнителем.
Сокращение числа организационных звеньев предприятия приводит к вертикальному сжатию бизнес-процесса. Это означает, что из процесса исключаются точки обращения исполнителя к вышестоящим уровням управленческой иерархии для принятия решения, поскольку ему делегируются большие полномочия. Данный подход нацелен на максимальную реализацию принципа решения организационных проблем там, где они возникают (например, возможность приобретения относительно недорогих предметов, необходимых для работы, подразделением предприятия без согласования с бухгалтерией).
Наиболее кардинальным изменением характера работы организационных звеньев предприятия является переход от функциональных подразделений к командам, реализующим процессы. В традиционных предприятиях люди распределены по отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют определенные процедуры (части бизнес-процессов). Такая разделенность на группы приводит к возникновению проблемы несогласованности действий и появлению группового эгоизма, вызванного противоречивостью целей групп.
Альтернативный подход предполагает не разделение людей по подразделениям, а объединение их в единую команду, выполняющую законченную часть работы. В основе данного подхода лежит представление о том, что традиционные функциональные подразделения предприятия (отделы снабжения, кадров, бухгалтерия и т.п.) занимаются лишь ресурсным обеспеченим бизнес-процессов, а для реализации каждого отдельного бизнес-процесса создаются временные команды исполнителей, выделяемых функциональными отделениями. Этому соответствует матричная структура предприятия (рис. 4.8).
Изменение функций должно способствовать тому, чтобы бизнес-процессы становились проще, а отдельные процедуры, выполняемые исполнителями – сложнее. Уменьшение числа уровней иерархии управления приводит к сближению администрации предприятия к непосредственным исполнителям и клиентам предприятия. Успех выполнения работы в данном случае зависит в основном от качества команды исполнителей, а не от функциональных менеджеров.