4.6. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

Под бизнес-процессами понимаются логически взаимосвязанные серии действий подразделений предприятия, которые используют материальные, финансовые, информационные и другие виды ресурсов предприятия для создания в настоящее время или получения в измеримо предсказуемом будущем продукта или услуги, удовлетворяющих потребности заказчика.

В классическом понимании реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) – это технология фундаментального переосмысления и радикальной реконструкции всех процессов деятельности предприятия с целью достижения радикальных улучшений показателей эффективности [ ]. Следует подчеркнуть, что речь в данном случае идет не о каких-либо частных усовершенствованиях отдельных бизнес-процессов, а о кардинальном повышении их эффективности. Таким образом, реинжиниринг бизнес процессов – это один из методов управления изменениями в организации. Методология реинжиниринга бизнес-процессов может применяться также при построении (инжиниринге) новых бизнес-процессов, связанных с организацией выпуска предприятием новых товаров или услуг на предприятии, а также при организации нового предприятия, создаваемого специально для реализации инновационного проекта.

Для того чтобы управлять изменениями какого-либо объекта, необходимо выполнить следующую последовательность действий (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Соответственно, основным содержанием работ по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия является:

• построение модели бизнес-процесса с целью получения его объективного описания;

• анализ модели с позиций эффективности использования ресурсов с целью выявления основных источников затрат по видам ресурсов;

• построение альтернативной модели бизнес-процесса с целью поиска путей повышения эффективности бизнес-процесса;

• разработка и осуществления комплекса организационно-технических мероприятий по реализации альтернативной модели бизнес-процесса с целью повышения его эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает системное моделирование и анализ материальных, финансовых и информационных потоков предприятия для кардинальной реорганизации и упрощения организационной структуры, перераспределения и оптимизации использования ресурсов, сокращения сроков и повышения качества выполнения заказов клиентов. Наиболее эффективным данный подход является при развитии «длинных» бизнес-процессов, которые представляют собой последовательность бизнес-процедур, выполняемых в течение длительного времени. В таких бизнес-процессах до 80% времени может тратиться на передачу объектов (включая документацию) между процедурами и задержку в очередях, и только 20% тратится собственно на выполнение технологических операций.

Основные этапы и содержание работ по построению модели бизнес-процессов предприятия приведены на рис. 4.7. Нетрудно видеть, что эти этапы отражают последовательность этапов планирования инновационной деятельности .

Построение бизнес-модели предприятия начинается с вопросов, относящихся к сфере стратегического планирования и управления:

«Какие продукты и услуги производит предприятие?»

«Кто является потребителем продукции предприятия?»

«Какие потребности пользователя удовлетворяет продукция предприятия?»

В том случае, если целью проекта реинжиниринга является встраивание процессов реализации инновационного проекта в существующие бизнес-процессы предприятия, эти вопросы несколько трансформируются:

«Какие продукты и услуги будет производить предприятие в результате реализации инновационного проекта?»

«Кто будет являться потребителем новой продукции предприятия, которая появится в результате реализации инновационного проекта?»

«Какие потребности пользователя будет удовлетворять новая продукция предприятия?»

Ответ на эти вопросы позволяет построить дерево продуктов и услуг предприятия, отражающее стратегию предприятия.

Следующим шагом является построение дерева функций предприятия. Функция - это обособленный и устойчивый вид деятельности предприятия Основными функциями любого предприятия является:

• производство (товаров или услуг);

• покупка (материалов и комплектующих, других видов ресурсов);

• продажа (товаров или услуг, избыточных ресурсов);

• управление (организация процессов деятельности);

• финансирование.

Инновационный проект, реализуемый в рамках существующего предприятия, должен быть поддержан всеми этими функциями, при этом сами эти функции могут претерпевать существенные изменения в результате реализации проекта.

Каждая из перечисленных выше основных функций в свою очередь может быть представлена иерархическим перечнем подфункций более низкого уровня или комплексов задач, которые в свою очередь состоят из отдельных задач. Например, функция покупки комплектующих предполагает следующее:

• поиск поставщиков;

• заказ комплектующих;

• заключение контрактов;

• проведение ценовой политики по закупкам.

Функция управления инновационным проектом может быть представлена совокупностью следующих типовых подфункций:

-«купить» - использование готовых решений в рамках данного проекта;

-«разработать» - получение новых технических решений в интересах проекта;

-«организовать» - выполнение комплекса организационно-технических мероприятий для удовлетворения формальных требований контролирующих организаций;

-«работать с персоналом» - управление персоналом в ходе проекта.

В ходе анализа проекта его руководитель формирует описание инновационного проекта в виде типовых подзадач, каждая из которых в свою очередь представлена совокупностью возможных типовых описаний.

На основании функциональной модели определяются задачи, которые должны решаться для реализации каждой функции. Следует подчеркнуть отличие функций предприятия от задач, решаемых предприятием: функции выполняются постоянно, а задачи ставятся на определенный период с целью получения определенных результатов в заданное время.

Таким образом, вся деятельность предприятия должна быть описана в виде функциональной структуры, которая состав функций предприятия и их взаимодействие в процессе деятельности предприятия. Функциональная структура позволяет ответить на вопрос «Что делают?».

После построения функциональной модели предприятия строится его структурная модель, отражающая перечень структурных звеньев предприятия и их иерархию подчиненности. Структурная модель отражает ответ на вопрос «Кто делает?»

Важный принцип построения эффективно действующего предприятия – первичность функций и вторичность структурных подразделений. Подразделения должны создаваться для выполнения функций, но не наоборот, иначе у предприятия появятся подразделения, замкнутые на себя и не участвующие в реализации стратегии предприятия.

Выделяют следующие основные типы структуры предприятий: линейно-иерархическая, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная (рис.4.8.).

Следующим этапом построения бизнес-модели предприятия является построение матрицы организационных проекций, которая устанавливает соответствие между функциями и реализующими их структурными звеньями предприятия. В простейшем виде она может представлять собой таблицу, отражающую перечень функций и перечень структурных звеньев (таблица 4.5).

Таблица 4. 5. Матрица организационных проекций.

Подразделения, выполняющие функцию	Функции
	Функция A	Функция B	. . . . . . . . .	Функция L
Плановый отдел	+		. . . . . . . . .	+
Бухгалтерия			. . . . . . . . .
Финансовый отдел	+		. . . . . . . . .
Цех 1		+	. . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .			. . . . . . . . .
Цех m	+		. . . . . . . . .
Склад		+	. . . . . . . . .	+
Отдел качества			. . . . . . . . .
Отдел маркетинга			. . . . . . . . .	+

После построения функциональной модели предприятия строится процессная модель, которая отличается от функциональной модели тем, что каждой функции присваиваются входные и выходные параметры, а также определяются ресурсы, необходимые для выполнения функции.

Процессная модель отвечает на вопросы «Что, кому и когда делает?». Отдельные функции объединяются в цепочки взаимосвязанных процессов, отражающих причинно-следственную связь этих функций.

Инструментальным средством построения процессной модели являются информационные системы, реализующие технологию Workflow.

Наличие бизнес-модели предприятия позволяет выполнить важнейшую задачу менеджмента – провести анализ эффективности реализации функций. При этом необходимо системно проанализировать:

• всю совокупность функций, составляющих содержание процессов деятельности предприятия, а также степень ее соответствия системе целей предприятия;

• полноту реализации каждой функции и степень участия различных исполнителей в процессе реализации;

• содержание процедур реализации каждой функции с точки зрения возможности их упрощения и совершенствования технологии их реализации.

Каждая из функций предприятия должна быть привязана к определенному подразделению. Если при анализе матрицы организационных проекций выявляется пустой столбец, это означает, что данная функция не поддержана соответствующей организационной структурой и естественным шагом будет планирование созданиея нового подразделения, ответственного за реализацию функции. Если же, напротив, окажется, что столбец матрицы слишком заполнен, это означает, что данная функция излишне усложнена и требуется ее упрощение.

Рис. 4.8. Основные типы структуры предприятий