4.4.2. Проектный консалтинг

В отличие от экспертного, данный вид консалтинга предполагает достаточно тесное взаимодействие клиента и консультанта на этапах формулировки проблемы и выработки плана реализации мероприятий по ее решению.

Также как при экспертном консалтинге, клиенту консультантом предлагается готовое проектное решение. Клиент поручает консультанту вопросы уточнения проблемы и разработки детальных планов ее решения с определением целей, методов, средств и источников необходимых ресурсов для решения проблемы. На себя клиент берет функции принятия соответствующих управленческих решений и организации внедрения рекомендаций, разработанных консультантами. Данное обстоятельство делает этот вид консалтинга достаточно уязвимым: идеи и предложения консультанта остаются для клиента привлеченными извне (чужими), в результате чего руководство компании клиента может быть недостаточно последовательным в проведении в жизнь выработанных предложений. Дополнительным достаточно типичным осложняющим обстоятельством является отсутствие у клиента необходимых знаний и опыта реализации подобных организационно-технических мероприятий и существование некоторого недоверия и опасений разрушить социально-экономические надежды и ожидания, как подчиненных, так и свои собственные.

Практически, участие консультанта в решении проблемы клиента заканчивается на этапе предпроектного анализа объекта инновационной деятельности и разработки бизнес-плана проекта, направленного на решение этой проблемы.

4.4.3. Процессный консалтинг

Наиболее эффективным является консалтинг, основанный на принципах тесного сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах жизненного цикла проекта решения проблемы клиента. Этот процесс содержит три основных этапа: системный анализ проблемы клиента; разработка плана решения проблемы клиента; реализация мероприятий по решению проблемы клиента.

Взаимоотношения клиента и консультанта в ходе консалтинга строятся на основе консультационного контракта. С этой точки зрения процесс консалтинга можно представить в виде следующих стадий: подготовительная стадия; контрактная стадия; завершающая стадия (таблица 4.3).

Таблица 4.3. Процессный консалтинг

Стадии и этапы процессного консультирования		Процедуры
Системный анализ проблемы	Подготовительная стадия	Осознание клиентом наличия проблемы и ее предварительный анализ
		Принятие решения о приглашении консультанта для решения проблемы
		Поиск и выбор консультанта
		Переговоры и формулировка задания консультанту
		Разработка консультационного предложения и его анализ клиентом
		Заключение контракта на консалтинговые услуги
	Контрактная стадия	Формирование единой команды и разработка совместного плана действий
		Сбор данных, выявление существенных фактов
		Анализ данных, выявление существенных связей между наблюдаемыми событиями
Планирование действий по решению проблемы		Разработка альтернативных путей решения проблемы
		Анализ альтернатив и выбор варианта решения
		Разработка плана решения проблемы
Реализация мероприятий по решения проблемы		Принятие управленческих решений
		Обучение персонала клиента
		Мониторинг хода реализации решений
		Корректировка плана решения проблемы по результатам мониторинга
	Завершающая стадия	Оценка результатов и расчет по обязательствам
		Формирование планов будущего сотрудничества
		Прекращение контракта, уход консультанта

Таким образом, процессный консалтинг представляет собой последовательность логически связанных процедур, направленных на решение проблем организации клиента и выполняемых совместными усилиями представителями клиента и консультанта.

Реализация модели процессного консалтинга на основе использования рекомендаций профессиональных консультантов может стать весьма эффективным средством решения проблем клиента. Однако немаловажным является вопрос о способах оценки результатов реализации консультационного контракта. Как оценить качество работы консультанта? Что понимается под результатами консалтинга и как их оценить? Какова степень ответственности консультанта за неудовлетворительные результаты консультационного контракта? Все эти вопросы имеют большое значение как для консультанта, так и для клиента. Следовательно, на подготовительной стадии консультационного контракта стороны должны выработать единую точку зрения на цели совместной работы, качественные или количественные параметры объекта консалтинга и методы их измерения. В этом случае меньше вероятность возникновения взаимной неудовлетворенности консультанта и клиента на завершающей стадии контракта.

Типичными причинами неудовлетворенности клиента результатами консалтинга является:

• недостаточная квалификация консультантов (плохое знание предметной области, отсутствие четкости и ясности формулировок рекомендаций, нарушение условий контракта, узость кругозора);

• неумение консультанта говорить на языке клиента (использование профессионального жаргона или узкопрофессиональной терминологии, недостаточное внимание и неуважение к персоналу клиента);

• недоступность и закрытость консультантов (отсутствие регулярности в информировании клиента о ходе работы, нежелание мотивировать рекомендуемые решения и пояснять методы работы);

• неумение или нежелание передавать знания клиенту (отсутствие навыков объяснения сложных вещей простыми словами, настороженность по отношению к сохранению своих методических наработок и ноу-хау);

• недостаток творческого подхода (неумение или нежелание выслушивать мнение клиента, слепое копирование типовых решений без учета специфики клиента).

Неудовлетворенность консультанта результатами консалтинга может возникнуть по следующим причинам:

• непоследовательность клиента в реализации выработанных рекомендаций;

• отсутствие доступа к необходимой информации об организации клиента;

• низкий уровень квалификации или мотивации персонала клиента, отвечающего за совместную с консультантом работу;

• неоправданные затраты времени консультанта в связи с низкой эффективностью совместной работы клиента;

• необходимость выполнения консультантом работ за клиента;

• невыполнение клиентом финансовых обязательств по консультационному контракту.

Достаточно типичной причиной взаимной неудовлетворенности результатами консалтинга является неверная формулировка проблемы клиента (попытка лечить не «болезнь», а ее симптомы). Особенно часто это имеет место при попытках решения частных проблем, связанных с совершенствованием какой-либо одной из сторон деятельности предприятия («островковая» автоматизация, внедрение локальных информационных систем, количественное, а не качественное увеличение станочного парка и т.п.). Избежать подобных ситуаций при анализе проблемы предприятия клиента помогает технология бенчмаркинга, рассмотренная ниже.