Стадии организационных изменений:

• "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

• "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

• "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

Обновление продукта и изменение на предприятии ассортиментного набора товаров и услуг

Новизна (обновление) ассортимента — способность набора товаров удовлетворять изменившиеся потребности за счет новых товаров. Обнов­ление — одно из направлений ассортиментной политики организации, которая проводится, как правило, в условиях насыщенного рынка. При­чины, побуждающие изготовителя и продавца обновлять ассортимент, могут быть связаны с заменой старых и разработкой новых товаров — луч­шего качества или не имеющих аналогов. Но необходимо учитывать, что обновление ассортимента иногда связано с риском, так как новый товар может не пользоваться спросом. сновным принципом формирования промышленного и торгового ассортимента товаров народного потребления является наиболее полное удовлетворение потребностей населения на базе развития производитель-ных сил, роста промышленного производства, ускорения научно-технического прогресса. Широкое использование новых, в частности синтетических веществ и материалов, а также технологических процессов и более совершенной техники, приводит к созданию новых товаров, которые вместе с традиционно выпускаемыми все в большей степени удовлетворяют потребности людей. Со временем сложившаяся структура ассортимента товаров уже не может удовлетворить растущие потребности населения. Настоятельной необходимостью является систематическое изучение спроса населения с целью разработки (с учетом прогноза спроса) предпочтительной (рациональной) структуры ассортимента. Учет всех факторов, влияющих на спрос, систематическое пополнение и обновление ассортимента товаров все в большей степени должны способствовать его оптимизации, что имеет важнейшее социально-экономическое значение.

Факторы, влияющие на потребительский спрос, определяют и формирование ассортимента товаров на торговых предприятиях. К этим факторам относятся климатические условия, время года (сезон), социальный состав населения, мода, вкусы и уровень доходов населения и др. С ростом уровня доходов населения все в большей степени возрастает спрос на новые товары и товары повышенного качества.

К критериям новизны товаров относятся в, первую очередь их новые функциональные свойства, улучшенные эргономические и эстетические показатели, повышенную экономическую эффективность использования.

Управление проектами

Управление проектом - это управленческая деятельность, основанная на скрупулезной разработке модели мероприятий для реализации конкретных задач и достижения цели. Данный вид управления может применяться по отношению к любому виду деятельности. Исходным условием применения проектного управления является определение цели, которая должна содержать в себе определенную долю новизны. Цель разбивается на составные части, в соответствии с которыми определяются дальнейшие виды работ. Впоследствии данные виды работ на основе моделирования примеряются к сложившимся условиям, в результате чего рассчитываются риски и возможные варианты решений. Впоследствии данная модель (новация) воплощается на практике, при этом подвергаясь дальнейшим корректировкам, т. е. идет своеобразная "обкатка" разработанного проекта. После того как проект окончательно утвержден и реализован, проводится контроль соответствия запланированных показателей реальным. Отклонения между ними фиксируются документально. На основе этой оценки определяется уровень достижения намеченных целей. Итогом проектной деятельности является создание фактической модели (инновации)определение достигнутых результатов и социально-экономической эффективности проекта. Проект имеет свою структуру, которая характеризуется окружающей средой (совокупностью факторов, напрямую не участвующих в реализации проекта, но взаимодействующих с его отдельными элементами). Она рассматривается с точки зрения непосредственного и дальнего окружения объекта. Непосредственное окружение объекта включает факторы, напрямую влияющие на проект, дальнее окружение - факторы, влияющие на проект опосредованно. Выделяют следующих участников проекта: 1. Инициатор проекта - это носитель основной идеи и инициативы ее реализации. Зачастую им является заказчик, но может быть и любой участник проекта. 2. Заказчик - это физическое или юридическое лицо, заинтересованное в достижении цели проекта., его результатах. Заказчик определяет требования, выделяет средства на разработку проекта, заключает договор с его участниками и отвечает за результаты проекта. 3. Руководитель проекта - это человек, управляющий разработкой проекта и несущий ответственность за его выполнение перед заказчиком. В некоторых случаях руководством проекта может заниматься проектная организация, но ответственность несет только один человек. 4. Команда проекта - это группа участников, работающих под началом руководителя проекта и занимающаяся исполнением заказа. Члены команды проекта должны иметь профессиональный уровень, соответствующий решаемым задачам. Каждый проект, как и любой товар, имеет свой жизненный цикл, который состоит из двух этапов: разработки и реализации проекта. Фаза разработки заключается в осознании и разработке целей проекта, а также в определении полномочий и другой подготовительной работе. Фаза реализации заключается в воплощении в реальность намеченных планов.

Институциональная поддержка проектов и изменений.

Институциональные изменения так или иначе в большей мере зависят от личности, чем от власть. После инициирования управлением институционального изменения, реальное изменение невозможно без явной иле латентной поддержки широких народных масс. Данный принцип не обязательно свидетельствует о необходимости демократии, так как латентная поддержка институциональных изменений имеет место при любом политическом режиме, в том числе тоталитарном. Например, доносительство, процветавшее при сталинизме, свидетельствует о поддержке населением этого режима и инициированных сталинизмом институтов.

Исходя из этих принципов, можно заключить, что при управленческом воздействии на институты возникают проблемы, не свойственные управлению организациями. Главная из них - это сложность определения уровня доверия к институту, что необходимо для конкретизации управленческих целей. Институт как общественное установление характеризуется стабильностью, которая представляет собой не что иное, как каждодневную поддержку данного установления многими людьми. Роль института в организации общественной жизни может быть определена с помощью выяснения степени доверия, которое оказывается ему индивидами. Это выяснение -прямая задача социологов. Но эту задачу нельзя назвать простой. Доверие к институту не лежит на поверхности, его уровень нельзя определить столь быстро, как уровень доверия к отдельной партии или политическому лидеру.

Теория организационной эффективности

Понимание организационных целей – вот шаг к пониманию организационной эффективности. Организационные цели содержат причины самого существования организации, а также результаты, которых она хочет достичь. Мы уже давали определение целей как желаемого будущего состояния организации. Организационная эффективность – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные организационные цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются. Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной). Иногда производительность ведет к росту организационной эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. Труднее всего измерить общеорганизационную эффективность, поскольку организация – крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда – разные подходы к определению организационной эффективности, каждый из которых берет за основу свои критерии.

Факторы эффективности менеджмента.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: – по разработке продукции; – организации; – управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: – личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); – зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); – организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); – условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.