Система сбалансированных показателей bsc.

^{Матрица бостонской консалтинговой группы. БКГ матрица – по одной шкале отложен возраст игроков. А по Другой шкоеле – текущие силы игрока. НОРТОН И КАПЛАН.}

Подход позволяет из нескольких стратегий получить страг план

1)Обследование компании с целью формализации стратегии. Берем программыные документы компании с сайта или чего-то еще. Находим цели, которые компания считает наиболее важными для себя на период планируемый. 3-5 ключевых целей. Опросить руководство компании.

2)создание стратег карты для пердприятия в целом: ВАЖНО. Карта разделена на четыре уровня. Карта где отображаеются цели компании. Четрые уровня.

Цели в области финансов. Много получать – хорошо продавать свою продукцию на рынке. Повысить приблыль. Стрелочки от (снизу вверх) Повысить доход, снизить издержки.

Цели в области клиентов или рынка. Увеичение объема продаж Выход на зарубежные рынки. Повышение лояльности клиентов

Цели в области производства. Повысить качество продукции.

Цели в области кадров. «Кадры решают всё». Повышение лояльности персонала.

Чтобы достигнуть цели высших уровней, надо достигать цели сначала более низкого порядка. То есть сначала с кадров начать. А потом пошло поехало выше.

Итак, у нас есть исходны материал цели руковд-лей.

Далее достаиваем карту логическим путем. Достраивается в единую цель.

Снабдить все цели обпределнными индикаторами и показателями. Насколько хотим повысить доходность в процентнах или как-нибудь еще.

Показатели первого уровня количественно измеримы. И чем ниже идем, тем больше качествнных показателей.

В России чато показатели последним уровням вообще не приписывают. И тогда получается, что система не сбалансирована.

Можно оценить самим, ввести обственные оценки (факторный анализ в помощь) .

Под производством понимают часто все процессы.

3)Далее каскадрование системы на отдельны подразделения компании. Отственные за реализацию целей поделить на отдельные подразделения компаний.

Разделение на уровни … координация между подразделениями по горизонтали и по вертикали. Коодинаторы на более выскоих уровнях.

4На каждом уровне система инициаив –наор мероприятия, Которые полсдеовательны и набор выглядит в форме календарного плана чтобы цели были реализованы. За каждой инициативой и меропрития есть сотрудник, отвественное лицо, которое отвечает за свое мероприятие.

5. Закрепление сбалансированных показателей в системе показателей. В компьютеризированных системах, и обучение персонала работе в этой системе.

6. Выходим на КиПиАй. Ки Персонал Импакт.

Фабрика по производству обуви. Есть орг структура

Сформулировать цели для отдельных подразделений.

Я ген дир.

Из семи сформулировать цели поле низкого порядка. Но чтобы они способствовали достижению целей

Реализация плана и контроль.

Сложное занятие. Требуются опеределнные навыки от руководителей.

Базовые подходы:

Директивный и все остальные.

Директивынй:

Первый применяется наиболее часто. Если надо быстро провести, то легко делать. Если знаем что делать когда делать. Советы не нужны и всё такое. Мы навязываем запланированные нами изменения все компанией. Жесткие директивы. Пресечение других любых идей. Я начальник. Ты дурак, мудак. Собирание подписей тех, кто стоит ниже. Критика друга друга – чтобы самому не думать – кто меньше критика – тот прав. Не выступайте с похвалой. Бумажная волокита. Расчет ВСЕХ показателей. Не создавайте лишние проблемы. Их надо потом решать. Принимать решения о нововведениях в тайне. Не забывайте , что вы самый главный…

Подход, основанный на переговорах.

Когда есть серьезные проблемы и необходимо договариваться с парнерами компаниями, акционерами и персоналом. Чтобы не было проблем в процессе реализации. НО переговоры замедляют процесс, удорожают, издержки дополнительные.

Нормативный подход (сердца и души):

Чтобы глаза горели у людей, заражать людей своими идеями. Ускоряет процессы, Повышается производительность труда. НО талант руководителей имеет большое значение (природные данные).

Аналитический подход:

Когда для реализации плана требуется специализированный подход. Станки оборудование команда специалистов для реализации. Труд экспертов важен. НО замедление работы, ибо время на проведение экспертных оценок требуется.

Интеративный??? подход. Подход основан на действиях.

В относительно маленьком коллективе начинается, а потом в дальнейшем внедряется и во всю компанию. Проверяется как всё работает в дальнейшем. Испытания на Зеленограде.

Процесс реализации. Этапы:

Согласование орг структуры с планом.

Формирование команды. Плановые службы. От одного человека до целого департамента в корпорации. Департамент стратегического планирования в крупных корп. Или финансово-плановый отдел. Стратегические планы разрабатывает высшее руководство компании. Отедлы реализуют работу по реализации планов, доведение информации до сотрудников, сбор данных, передача информации от руководства к соотв струткрам и подразделениям. Орг-информационная функция.

Разработка календарного плана реализции работы!. Сроки проведения мероприятий запланированных, последовательность мероприятий. Социальные меропритияи – одно закончилоьс другое началось. Плюс обозначить ответственных людей. Принято считать что в россии ответственность индивидуальная. То есть персональная.

Разработка бюджета реализации плана. Заранее посчитать все необходимы расходы. Чтобы посчитать эффективность данного плана.

Процесс того, насколько мотивированы сотрудники. В реализации плана должно быть заинтересовано первое лицо компании. Если начальнику не нравится план, то сложно будет что-то сделать в процессе. План полностью устраивает руководство. Важно еще и мотивировать руководство на исполнение плана, а не только подписать. Материальные и нематериальные способы мотивации. И то и другое используют.

Мотивация персонала:

Выплаты за выполнение плана должны составлять значит часть от заработка сотрудника. 20процентов никого у нас не устроит. Система поощрений распространяется на всех участвующих в реализации. Стимулирующая надбавка. Важно не перегнуть палку. Обратный эффект возможен. Сумасшедшие премиальные отобьет все желание работать. ОиКС зарплата

Оигрек – мотивация. По дорорге под горку. Потом гора. Потом с горы

Раймонд Барр

Система поощерений не должна содержать завышенные стимулы. Вознаграждение должно быть связано с достижением целей описанных в плане. Стимулы просты и понятны. Менеджерам даем показатели. А Менеджеры работникам – Сделай сколько надо и больше.

Преодоление сопротивлений между руководством и коллективом исполняющим план. Реализации плана вызывает сопротивление. Как правило, многие консервативны, любые изменения встреч в качестве опасности. Проблемы можно преодолевать любимы способами(от легких до самых серьезных усилий), но зависят от причины сопротивления: если направильное информаирование коллектива – то остаточно общение с передаей достоверное информации. Исключить слухи. И недопонимание. Участие и вовлеченность популрна. К составлению плана. Также возможна боязнь потерять свой авторитет.

Переговоры и соглашения также применятются кога скрыть какие-то потери невозможны.

Контация и – вовлеченность чтобы приобрести лояльность вашу.

Контроль позволяет определить отклонения от процессов… создать новый план . Подкорректировать план реализации.