- •Практическое задание
- •1. Краткая характеристика предприятия
- •2. Анализ внешней среды
- •2.1. Интенсивность конкуренции в отрасли
- •Анализ конкуренции силы поставщиков
- •Анализ конкуренции силы покупателей
- •Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
- •3. Анализ внутренних факторов стратегического положения компании
- •3.1. Показатели стратегического и финансового положения компании
- •3.2. Прочность конкурентной позиции компании
- •4. Swot-анализ
- •5. Предложения по стратегическому развитию компании
- •Список использованной литературы:
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Таблица 4 – Основные группы ключевых факторов успеха
Основные группы КФУ |
КФУ соответствующей группы |
КФУ, зависящие от технологии |
• возможность инноваций в производственном процессе • степень овладения существующими технологиями |
КФУ, относящиеся к производству |
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях) • доступ к квалифицированной рабочей силе • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей) • возможность выполнения заказов потребителей |
КФУ, относящиеся к реализации продукции |
• широкий доступ • низкие расходы по реализации |
КФУ, относящиеся к маркетингу |
• высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции • аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов) • искусство продаж • привлекательный дизайн |
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам |
• ноу-хау в области контроля за качеством • степень овладения (знание) определенной технологией • способность (умение) создавать эффективную рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленноепроизводство |
КФУ, связанные с организационными возможностями |
• уровень информационных систем • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента |
Прочие КФУ |
• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей • общие низкие затраты (не только производственные) • приятные в общении, доброжелательные служащие • доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) |
3. Анализ внутренних факторов стратегического положения компании
3.1. Показатели стратегического и финансового положения компании
Показатели |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
1) Рыночная доля компании и ее место в отрасли. |
11%, аутсайдер |
17%, догоняющий |
50%, один из лидеров отрасли |
50%, один из лидеров отрасли |
35%, острая конкурентная борьба |
30%, конкурентная борьба, передел рынка |
30%, спокойное существование |
2) Повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов. |
Размеры прибыли нестабильны, но компания на плаву |
Размеры прибыли повышаются, компания стабильна |
Размеры прибыли резко возрасли из-за ухода авиакомпании-конкурента компания на подъёме |
Размеры прибыли стабильно высокие из-за существующего объёма работ |
Размеры прибыли снижаются из-за прихода сильного конкурента |
Стабилизация. Прибыль не возрастает, но и не падает |
Стабилизация. Прибыль не возрастает, но и не падает |
3) Растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом. |
Продажи компании растут медленнее, чем рынок в целом |
Продажи компании растут медленнее, чем рынок в целом |
Продажи компании растут быстрее, чем рынок в целом |
Продажи компании стабильны. |
Продажи компании растут медленнее, чем рынок в целом |
Продажи компании стабильны. |
Продажи компании стабильны. |
4)Репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж. |
Нет данных |
Нет данных |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Положительный имидж, хорошая репутация |
Нейтральный имидж, репутация испортилась из-за авиакатастрофы |
Нейтральный имидж, хорошая репутация |
Нейтральный имидж, хорошая репутация |
5) Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д.. |
Лидером не является |
Лидером не является |
Лидером не является |
Лидером не является |
Лидером не является |
Лидером не является |
Лидером не является |
На данный момент стратегию фирмы нельзя назвать эффективной. Компания потеряла значительную долю рынка. Это обусловлено приходом на рынок сильного игрока – авиакомпании «Таймыр», у которой абсолютно новый парк ВС. Основной объём работ в данное время приходится на выполнение вахтовых перевозок нефтяников. До 2012 года перспективы авиакомпании «ЮТэйр» были не ясны, так как 2 из 3х «прописанных в крае» авиаперевозчика имеют господдержку или поддержку со стороны крупных промышленных групп.
В настоящее время авиакомпания не может конкурировать на межрегиональных маршрутах типа «Красноярск - Новосибирск». Однако, «ЮТэйр» планирует открывать базу в Красноярске, которая будет обслуживать пассажиров Сибири и Дальнего Востока и, скорее всего, плацдармом (прежде всего кадровым) для агрессивного вхождения на рынок будет именно «КАТЭКАВИА».
Что касается конкурентоспособности цен, то можно сделать следующий вывод: Цены на авиаперевозки являются высокими исходя из высоких ставок аэропортов и очень дорогого топлива на Севере. Верхний потолок цен устанавливается Правительством Красноярского края (так как регулярные перевозки пассажиров являются социально-значимыми). Но так как цены держат на одинаковом уровне все авиаперевозчики, то фактически их можно признать конкурентоспособными.