Этапы разработки системы управления знаниями гостиничного комплекса*

Этап Характеристика этапа Накопление Стихийное и бессистемное накопление информации в гостиничном комплексе Извлечение Процесс, идентичный традиционному извлечению знаний для ЭС. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов. От его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы управления знаниями в гостиничном комплексе Структурирование Выделение основных понятий, выработка структуры представления информации, обладающей максимальной наглядностью, простотой изменения и дополнения Формализация Представление структурированной информации в форматах машинной обработки, т. е. на языках описания данных и знаний Обслуживание Корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление): удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям

*Источник: Директович Р. В. Формирование системы управления знаниями в сфере услуг (на примере гостиничных комплексов): дисс. канд. экон. наук. – М., 2006.

Создание систем управления знаниями способствует объективизации оценки так называемого интеллектуального актива²¹ организации, который состоит из определенных интеллектуальных ресурсов, которые удалось определить, описать и занести в определенный реестр.

Специалисты в области управления человеческими ресурсами выделяют три источника знаний в гостиничном комплексе, являющиеся основой формирования систем управления знаниями:

1) человеческий капитал – это интеллектуальные способности и практические навыки, полученные в процессе образования и практической деятельности. Увеличение человеческого капитала происходит за счет использования максимального объема знаний персонала;

2) структурный капитал определяется соответствующей организацией, структура которой должна включать базы знаний и базы данных. Ценность структурного капитала определяется не его наличием, а эффективностью использования;

3) клиентский (рыночный) капитал проявляется в отношениях гостиничного комплекса с потребителями продукции.

Также одним из новых решений по управлению знаниями в зарубежном гостиничном комплексе является понятие корпоративной памяти (corporate memory), которая по аналогии с человеческой памятью позволяет пользоваться предыдущим опытом и избегать повторения ошибок. Корпоративная память фиксирует информацию из различных источников гостиничного предприятия и делает ее доступной специалистам для решения производственных задач.

Глава 2.2. Управление знаниями персонала предприятий индустрии гостеприимства и туризма

Человек как творческий фактор, влияющий на результативность любого производства, является для любого предприятия главным информационным ресурсом.

В структуре управления персоналом современных предприятий и, в частности, предприятий гостинично-ресторанного комплекса (ГРК) и туристских фирм есть должность менеджера по вопросам развития предприятия. Задачей этих менеджеров является создание банка данных информации, полученной явным и неявным способом от сотрудников гостиничного комплекса. Обработка и использование знаний сотрудников по вопросам управления и организации деятельности предприятия в целом и отдельных подразделений, в частности, позволяют руководству предприятий гостинично-ресторанного комплекса снижать издержки на создание и модернизацию услуг, обучение вновь поступившего персонала, формирование более эффективной и качественной системы управления. Большинство сотрудников имеют большой стаж работы, значительный интеллектуальный потенциал, мастерство, искусство общения, умеют анализировать и решать сложные задачи, поэтому использование этих накопленных знаний и управление ими может принести предприятию ГРК существенную пользу.

Знания – это информация, накопленная сотрудником в процессе работы на конкретном предприятии, опыт, который он может использовать при решении задач, которые сотрудник выполняет соответственно со своими должностными обязанностями. Знания-(опыт) приобретаются и накапливаются человеком с момента начала его профессиональной деятельности. Переходя с одной должности на другую, человек использует прежний опыт (знания) и приобретает новые знания.

Знания пополняются не только за счет своего опыта работы, но и в результате обмена опытом в процессе обучения (опыт сотрудников других предприятий или преподавателей профессиональных школ переподготовки специалистов).

Знания, которыми владеет сотрудник, бывают формализованными и скрытыми. Около 20% знаний сотрудников, работающих в гостинично-ресторанных предприятиях (во всех службах), можно формализовать, задокументировать в виде отчетов, докладов и других документов в бумажном и электронном виде.

Однако около 80% остается в головах сотрудников. В первом случае владельцем знаний является предприятие, во втором – сам сотрудник. Его (сотрудника) знания и опыт могут быть бесценными, однако уйдя, он унесет их с собой, поскольку это его интеллектуальная собственность.

Проблема извлечения интеллектуальной собственности сотрудников, обращение ее на благо предприятия, где в настоящее время работает сотрудник, – задача нового для российских предприятий ГРК направление деятельности службы управления персоналом – управление интеллектуальными ресурсами, интеллектуальной информацией.

В мировой практике процесс управления подобной информацией называется управление знаниями. В настоящее время многие зарубежные предприятия имеют программы по управлению знаниями. КМ – это не столько технологии и инструменты поиска и сохранения данных, сколько технология взаимоотношений между сотрудниками, сотрудниками и руководством.

Согласно данным анализа информационных потоков, обрушившихся на руководство и сотрудников предприятий, работники ГРК испытывают информационную перегруженность, поэтому на многих зарубежных компаниях используют специальные методики и технологии переработки больших объемов информации, извлечения полезной информации и хранения ее. Подобные методики используют для извлечения обработки и хранения знаний сотрудников.

Наряду со знаниями, поступающими извне, очень важной задачей менеджеров является эффективное использование знаний и опыта сотрудников компании, фирм, предприятий. Для гостинично-ресторанных предприятий и турфирм базу данных знаний сотрудников необходимо расширять за счет знаний взаимоотношения с клиентами и о клиентах.

Знания сотрудников – бесценный капитал, который тяжело, а порой невозможно контролировать.

Один из способов обмена, который можно контролировать, - это электронная почта, базы данных с ограниченным доступом, файлы сотрудников с кодами.

Второй способ обмена трудно поддается контролю – это вербальный или устный. Ценная информация может появляться на собраниях, в беседах, на переговорах, на перекурах, во время обеда и т. д. Этот способ передачи знаний практически невозможно контролировать.

Задача КМ, – используя специально разработанные технологии, выявлять, анализировать, структурировать и сохранять эти знания сотрудников. Рассматриваются два основных сценария «Управления знаниями (КМ)¹»:

1. Формирование знания в виде отчетов, писем, служебных записок, проектов, планов и т. д. Знания собирают, обрабатывают и хранят в бумажном виде или на электронном носителе; затем на специальных тематических тренингах этот опыт передается другим сотрудникам.

2. Без применения информационных технологий. Если интеллектуальные знания скрытые, то их можно выявить в результате организации на предприятии различных постоянно действующих советов, научно-практических конференций, формальных и неформальных объединений по интересам, фондов и т. д., где сотрудникам предлагается в виде тезисов, докладов статей, сообщений, рефератов, анкет высказывать свое мнение по различным вопросам (проблемам). Вся полученная информация анализируется. На многих предприятиях используется давно забытый способ передачи знаний через наставничество. В последнее время стали практиковаться кружки качества как метод коллективного обсуждения конкретных проблем и принятие по ним решений.

КМ, как считают некоторые менеджеры, вызывает сопротивление у некоторых сотрудников, и здесь помогают методы стимулирования: морального, материального плана, включение в группы резерва и т. д.

Во многих случаях людям важно дать почувствовать интерес предприятия к их интеллектуальным и профессиональным знаниям. Если сотрудники делятся своими знаниями, то приобретают авторитет, признание, их считают экспертами по каким-то сложным проблемам, они приобретают уважение в коллективе. Практически они ничего не теряют кроме того, что их опыт становится достоянием всего коллектива.

Кстати, один из постулатов Э. Деминга, в предложенной им теории Всеобщего предложения качеством, гласит: «Устранять барьеры между сотрудниками» ¹, что, значит, делиться своим опытом и знаниями со всеми сотрудниками подразделения.

КМ приносит фирмам немалую прибыль. Компания «Бритиш Петролиум» сэкономила в 2009 г. 260 млн. долларов за счет успешно реализованной программы КМ. ²

Один из известных японских ученых в области статистического контроля качества, идеолог новой философии менеджмента TQM (Всеобщее управление качеством) К. Ишикава так сформулировал методы управления знаниями, доминирующими в японском бизнесе: «Для нас метод управления любым процессом заключается в собрании по крупицам опыта, знаний и интеллекта каждого сотрудника, чтобы в дальнейшем трансформировать в управленческие решения» ³.

Привлечение к семинарам, тренингам поставщиков и партнеров предприятий ГРК и турфирм помогает многое узнать о новых идеях и технологиях в этих организациях, что может облегчить ведение переговоров. Следующие задачи помогает решать Система управления знаниями:

• сохранение знаний и опыта сотрудников;

• повышение эффективности принятия решений;

• сокращение сроков внедрения новых идей и технологий;

• повышение производительности труда;

• улучшение качества обслуживания клиентов;

• сокращение текучести кадров;

• сокращение сроков введения новых пакетов услуг;

• улучшение психологического климата в коллективах;

• снижение затрат на обучение персонала;

• получение дополнительной эксклюзивной информации о конкурентах и партнерах.

Современные успешные компании, оперирующие на гостиничном рынке, во многом связывают перспективы своего роста с грамотным управлением нематериальными активами и компетенциями. Это подтверждается логикой развития крупнейших игроков индустрии гостеприимства. Так, гостиничная сеть InterContinental последовательно проводит политику сокращения капиталовложений в основные средства, стремясь, стать исключительно гостиничным оператором и раздатчиком франшиз. Новая стратегия крупнейшей европейской гостиничной группы Accor также предусматривает управление отелями, а не владение ими. А другой участник этого рынка – цепь Marriott – в качестве важнейшего стратегического актива, обеспечивающего конкурентное преимущество компании, рассматривает информационные технологии.

В последние годы теоретики и практики менеджмента знаний уделяли большое внимание концептуализации связей между знаниями, которыми располагают гостиничные или туристические компании, и ее конкурентными преимуществами. Большинство исследователей сходятся в убеждении, что в корпоративной системе ценностей происходит сдвиг в понимании важности нематериальных активов и компетенции и их преимущественной роли в обеспечении успешной деятельности этих гостиничных и туристских компаний.

Управление гостиничными предприятиями, входящими в цепочку, на базе сбора и обработки инвестиционной привлекательности предприятий гостинично-ресторанного комплекса и туристических компаний, росте ее капитализации и укреплении конкурентных преимуществ можно рассматривать в рамках менеджмента знаний. Эту работу можно отнести к стратегическому управлению знаниями, главными целями которого являются:

• обеспечение устойчивого развития предприятий индустрии гостеприимства в условиях глобальных вызовов, обусловленных высокой динамикой научно-технического прогресса и новой ресурсной парадигмой факторов производства;

• достижения конкурентных преимуществ в результате идентификации, развития и эффективного использования компетенций, основанных преимущественно на нематериальных активах;

• определение наиболее значимых интеллектуальных ресурсов для инвестиций и развития;

• совершенствования цепочки создания ценности в компании путем актуализации ее источников, процессов и показателей эффективности;

• системы стратегического менеджмента знаний – ключевые компетенции гостиничных, ресторанных и туристических предприятий. Они в значительной степени определяют перспективы роста и конкурентоспособность предприятия. Тщательная идентификация компетенции важна для эффективных инвестиций в развитие интеллектуальных ресурсов, совершенствования систем принятия управленческих решений, приведения в соответствие стратегических целей организации и ее ресурсной базы.

Управление знаниями (УЗ) или менеджмент знаний можно определить как систему принципов, процессов, структурных и технологических элементов в рамках организации, чьи сотрудники могут эффективно реализовывать свои таланты, креативность и навыки в интересах создания ценности для потребителей. Из определения понятно, что речь идет прежде всего о нематериальных составляющих активов организации. Более того, компании, активно занимающиеся менеджментом знаний, рассматривают последнее в качестве одного из главных ресурсов, способного генерировать прибыль и обеспечивающего конкурентное преимущество.

Под интеллектуальным капиталом (ИК) часто понимают нематериальные активы, так называемый капитал знаний или интеллектуальные ресурсы предприятия. В его основе также лежат знания как кодифицированные и структурированные внутри предприятий (ИК), так и латентные, находящиеся в распоряжении сотрудников компании и реализуемые в результате их целенаправленной деятельности. Изучение ИК сродни искусству, а его оценка – довольно субъективное занятие, носящее сугубо индивидуальный междисциплинарный характер. Помимо финансовых подходов здесь учитываются психологические факторы и организационное поведение, маркетинг и культурологические аспекты. Особенностями ИК компании являются его неопределенность во временном континууме, неаддитивность и детерминированность целями измерения и оценки.

В гостиничном бизнесе практика расширение компетенций путем объединения накопленных знаний давно реализуется путем заключения договоров с организациями, занимающимися бронированием номеров, туристическими агентствами и транспортными компаниями. Показателен в этом смысле пример корпорации «Амадеус», мирового лидера в реализации технологических и дистрибутивных решений для индустрии гостеприимства и туризма. «Амадеус» располагает огромной базой данных по 75 тыс. различных компаний, работающих в сфере туризма.

На основе данных по 600 американским отелям был сделан вывод, что наибольшую отдачу получали инвестиции в персонал, занимающийся непосредственным обслуживанием клиентов. Именно их уровень знаний и компетенций определял степень предпочтения потребителей гостиничных услуг при выборе отелей. Затраты на повышение квалификации вспомогательного персонала значительно снизились.