Элементы финансовой деятельности гостиничного предприятия*

Финансовый учет Управленческий учет Финансовый менеджмент Анализ финансовых коэффициентов Анализ и динамика финансовых затрат Управление оборотным капиталом Отчеты о прибылях и убытках Калькуляция себестоимости услуг Оценка инвестиционного капитала и работа с финансовыми институтами – привлечение инвестиций Финансовое планирование и бюджетирование Оценка финансовых рисков принятия тактических и стратегических управленческих решений

*Источник: В.А. Слепов, Е.В. Синицин «Финансовый менеджмент М. ИД ФБК – ПРЕСС 5005.

Система финансовых отношений на предприятиях гостинично-ресторанного комплекса представлена на рис. 16.

Система финансовых отношений

Внешние отношения

Внутренние отношения

С государством

С собственными структурами

Налоги

С персоналом

С финансово-кредитной системой

Страховые компании

Банки

Инвестиционные фонды

С партнерами

Транспортными компаниями

Клиентами

Поставщиками продукции

Рис

Рис. 16. Система финансовых отношений на предприятиях

гостиничного комплекса

Одна из основных функций управления финансами – планирование, т. е. разработка финансовой стратегии, формирование стратегических целей и основных показателей стратегического развития (в количественном выражении), краткосрочное планирование, составление бюджета, формирование ценовой политики.

Другой, не менее важной функцией управления финансовыми ресурсами гостиниц является организация деятельности по формированию структуры капитала, анализу источников инвестирования и кредитования гостиницы, т. е. формированию инвестиционного портфеля и управления им, работе с ценными бумагами, анализу финансовых рисков.

Некоторые понятия и определения необходимы для дальнейшего изучения этого раздела.

Доход – это средства, которые гостиница зарабатывает в результате своей основной деятельности: продажи номеров и дополнительных услуг клиентам, услуги по питанию гостей, сдача в аренду части нежилых помещений.

Прибыль – это разность между доходами и расходами, часть дохода, освобожденная от всех выплат.

Расходы – это выплаты по обязательствам, которые гостиница берет на себя перед персоналом, государством, партнерами.

Активы – это собственность, которой владеет гостиница и имеет на нее законное право. В нее входят здания, оборудование, земля, запасы, дебиторская задолженность, денежные средства и прочее.

Обязательства – это краткосрочные и долгосрочные кредиты, кредиторская задолженность, заемный капитал и прочее.

Собственный капитал – это капитал, инвестируемый собственниками гостиниц (уставный капитал, целевые поступления), накопление прибыли.

К основным показателям, характеризующим структуру капитала, относятся:

1. Коэффициент концентрации собственного капитала в структуре всего суммарного капитала (отношение собственного капитала к суммарному капиталу предприятия в процентном выражении). Этот показатель характеризует финансовую устойчивость, желательно, чтобы он был более 60%.

К_к = К_с/К·100%, где К_с  собственный капитал; К – инвестированный капитал (собственный+заёмный)

2. Коэффициент финансовой зависимости (отношение собственного капитала к заемному капиталу в процентном выражении). Этот коэффициент показывает зависимость гостиничных предприятий от внешних займов: чем выше этот коэффициент, тем больше вероятность возникновения дефицита денежных средств. Желательно, чтобы этот коэффициент был меньше 100%.

К_ф = К₃/К_с·100%, где К_з – заёмный капитал; К_с – собственный капитал;

3. Коэффициент покрытия процентов за кредит (отношение прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль к расходам по выплате процентов). Этот коэффициент показывает степень выплаты процентов за предоставленный кредит, а также во сколько раз прибыль больше суммы расходов по обслуживанию. Снижение этого коэффициента свидетельствует о повышении финансового риска.

К_пп = П_р/Р_пр, где П_р – прибыль до выплаты налогов на прибыль и процентов за кредит; Р_пр – расходы по выплате процентов.

Анализ финансовых коэффициентов деятельности гостиничных предприятий используется для иллюстрации реального состояния гостиницы, а также перспектив развития бизнеса. Финансово-хозяйственная деятельность оценивается по коэффициентам платежеспособности, рентабельности, ликвидности и т. д. Знание закономерности изменения затрат позволяет решать вопросы по объему покупки материальных ресурсов, составлению бюджета. Основными показателями финансово-хозяйственной деятельности гостиничных предприятий являются:

1) показатель ликвидности;

2) показатель эффективности;

3) показатель активности;

4) показатель доходности;

5) показатель рентабельности.¹

1. Показатель ликвидности выражает способность предприятий индустрии гостеприимства осуществлять расчеты по всем видам обязательств. Коэффициент абсолютной ликвидности К_лик – отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Он показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время, т. е. коэффициент характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса К_лик  0,2 – 0,5.

2. Показатель эффективности рассчитывается как прибыль предприятия на 1 руб. от выручки от реализации услуги. Этот коэффициент дает представление об эффективности управления или прибыльности продукции.

3. Показатель активности, т. е. деловой активности или капиталоотдачи. Этот коэффициент свидетельствует об уровне эффективности использования предприятием своих активов.

Как разновидность этого показателя, можно рассчитать эффективность использования товарных запасов на складах предприятия (оборачиваемость запасов).

На большинстве современных предприятиях гостеприимства, как правило, норматив оборачиваемости запасов составляет три оборота в год, т. е. обновление запасов каждые 120 дней. Если этот коэффициент велик, это означает, что часть капитала предприятия, вложенная в запасы, «заморожена».

4. Показатель доходности предприятия индустрии гостеприимства вычисляется как отношение прибыли предприятия к материальным активам или инвестициям. Показатель дает управляющему информацию об эффективности капиталовложений, их альтернативах и риске, с которым могут быть связаны инвестиции.

5. Коэффициент рентабельности продаж услуг показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной услуги. Рост рентабельности является следствием роста цен или снижения затрат на производство услуг.

Анализ финансовых коэффициентов необходим для управления затратами, т. е. нахождения точки безубыточности. При анализе затрат используются следующие виды затрат:

1. Переменные затраты – затраты, зависящие от объема производства услуг.

2. Постоянные затраты – затраты, не зависящие от объема производства и постоянные в течение некоторого периода времени. Зависимость «объем производства – затраты» можно описать линейной функцией:

,

где у – объем затрат, связанных с производством услуг; а – величина постоянных затрат на конкретный период; в – величина переменных затрат на конкретный период; х – объем производимых в гостинице услуг.

На рис. 17 приведено графическое изображение постоянных, переменных и общих затрат предприятия.

При анализе точки безубыточности необходимо определить такие показатели, как валовая или совокупная прибыль, валовая прибыль на единицу продукции. На рис. 18 показана динамика изменения совокупного дохода от продажи услуг и общих затрат, связанных с производством и продажей гостиничных услуг. Таким образом, на рис. 18 точка безубыточности будет соответствовать такому объему производства и продаж гостиничных услуг, когда совокупный доход будет равен общим издержкам (затратам).

Объем затрат (общий) Общие затраты (у = а + вх) Переменные затраты (вх) Постоянные затраты (а) х Объем производства Рис. 17. Зависимость услуг общих затрат от объема производства
Объем затрат (общий) Общие затраты (у = а + вх) Переменные затраты (вх) Постоянные затраты (а) х Объем производства Рис. 17. Зависимость услуг общих затрат от объема производства
Общие затраты, совокупный доход Совокупный доход Область убытка х Общие затраты Область прибыли Объем производства и продаж услуг

Рис. 18. Определение точки безубыточности» производства

и продажи услуг

Валовая прибыль определяется как разница между совокупным доходом от производства и продаж гостиничных услуг и общими затратами, связанными с производством и продажей услуг

Пример расчета точки безубыточности. Определение точки безубыточности при внедрении дополнительных услуг, например, открытие фитнес-клуба. Руководством гостиницы принято решение, что цена занятия одного клиента в спортивном зале будет составлять 200 руб. Анализ показал, что постоянные затраты (зарплата тренера, аренда зала и т.д.) будут 300 тыс. руб. в год. Переменные затраты составят 50 руб. в день.

Тогда функция общих затрат будет выражаться зависимостью

, где х – количество услуг в год.

Тогда при оказании 1000 услуг в год совокупный доход от введения этой услуги будет равен 200 тыс. руб. (поступления от клиентов), при 2000 услуг в год – 400 тыс. руб. и т. д.

Общие затраты составят при 1000 услуг в год: у = 300 тыс. + 50 тыс. = 350 тыс. (руб.), при предоставлении 2000 услуг – 400000 руб. Изобразим это графически (рис. 19)

Доход, Затраты Совокупный доход тыс. руб. 500 Общие затраты 400 300 200 100 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Объем производства и продаж услуг, тыс.

Рис. 19. Расчет точки безубыточности

Таким образом, из рис. 19 наглядно видно, что при оказании фитнес-услуг более 2000 в год, гостиница будет иметь доход.

Уровни безубыточности можно определять по следующей схеме.

Пример. Годовой объем продаж от номеров и оказания дополнительных услуг составил 66 млн. руб. Совокупные издержки 73 млн. руб. Гостиница терпит убытки в размере 7 млн. руб. в год, которые временно до принятия решения об изменении финансовой политики можно покрыть кредитом.

Структура издержек:

– постоянные затраты (зарплата) – 15 млн. руб.;

– расходы на приобретение материальных ресурсов –

36 млн. руб.;

– прочие затраты, с вязанные с дополнительными услугами – 22 млн. руб.

На рис. 20 показан график анализа точки безубыточности в конкретной ситуации, сложившейся в виртуальной гостинице.

Издержки, млн. руб.

80

73

70 Убытки

60

50

Общие Доход

40 издержки от продаж

30

Прочие издержки

20

10 Постоянные издержки

0 10 20 30 40 50 60 66

Объем продаж, млн. руб.

Рис. 20. Точка безубыточности в виртуальной

гостинице

Анализ сложившейся финансовой ситуации в гостинице показывает, что точка безубыточности в такой ситуации равна 123 млн. руб. годовых продаж (рис. 20). Только в случае превышения этой суммы гостиница будет получать доход, т. е. может стать прибыльной. Эта ситуация мало реальна. Но гостиница может вновь стать прибыльной, если с помощью различных мер удастся стабилизировать точку безубыточности на уровне не более 60 млн. руб. (за счет снижения затрат). В таком случае при сегодняшнем объеме продаж в 66 млн. руб. гостиница будет получать прибыль, т. е. убытков не будет. Можно при неизменной зарплате сотрудников выполнять следующие меры:

1) снижение расходов на закупку материальных ресурсов с 36 до 31 млн. руб. за счет уменьшения ассортимента продукции, экономии на транспортных расходах, рационального уменьшения расходов на услуги и т.д.;

2) снижение издержек за счет уменьшения дополнительных услуг, затрат на страхование и содержание административного аппарата (сокращенно).

Издержки, млн. руб.

Доход

70

66

60

50

40

Общие издержки

30 Расходы на материальные

ресурсы

20

Прочие расходы

10

Постоянные расходы

0 10 20 30 40 50 60 66 70

Доход от продаж услуг, млн. руб.

Рис. 21. Точка безубыточности с измененными

данными по издержкам

На рис. 21 показан график с измененными данными по издержкам, которые удалось снизить в результате различных финансово-административных мероприятий. В последнем случае при сохранении точки безубыточности на уровне 52 млн. руб. и уровне объема продаж.

Существуют следующие подходы снижения издержек на гостиничном предприятии. Первый подход заключается в том, когда значительные затраты невозможно связать с объемом продаж, менеджеру необходимо задать себе вопрос: «необходимо ли эта услуга в том объеме, в котором она сейчас существует и какие составляющие можно убрать? Каков будет риск, связанный с такими решениями?». Если оба вопросы решаться положительно, то, ликвидируя услугу или ее компоненты, можно снизить издержки (в такие компоненты входит чрезмерный контроль и администрирование).

Другой подход опирается на рациональную организацию производства гостиничных услуг, а именно:

– сокращение запасов и расходов на обслуживание;

– снижение транспортных расходов;

– сокращение количества отходов производства за счет разработки норм рационального использования продукции;

– сокращение административных расходов за счет совмещения профессий;

– поиск возможностей увеличения объема продаж (управление номерным фондом и увеличение продаж номеров).