Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Пример 20.6

Одна диверсифицированная компания в процессе реструктуризации за два года закрыла четыре подразделения, выделила в самостоятельные компании еще четыре, включила в бизнес-портфель 25 новых компаний, 16 из которых были приобретены, а девять созданы силами самой корпорации.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

• бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

• в стратегии корпорации произошли изменения;

• появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

• появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;

• ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

• разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

• причины снижения производительности носят кратковременный характер;

• убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

• их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

К основным антикризисным мерам относят:

• продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

• выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

• внедрение новых инициатив для повышения доходов;

• сокращение издержек производства;

• использование комбинации вышеперечисленных мер.

Выводы по теме

В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Считается, что диверсификация необходима в связи с тем, что:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;

• диверсификация способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;

• можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

• диверсификация позволяет сократить издержки производства;

• у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев:

1) привлекательность отрасли (диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал);

2) объем затрат на вхождение в отрасль не должен превышать потенциальной прибыли от работы в ней;

3) появление дополнительных преимуществ (диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации).

В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

1. Родственная диверсификация  — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

2. Неродственная диверсификация  — это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

3. Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.

Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм:

1) приобретение действующей компании;

2) создание новой компании;

3) организация совместного предприятия.

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации:

1) стратегию расширения;

2) стратегию сужения;

3) корпоративную реструктуризацию и выведение из кризиса.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите условия, при которых компании необходимо диверсифицировать свою деятельность.

2. Перечислите критерии определения необходимости вхождения в ту или иную отрасль.

3. Каким образом можно войти в новую для компании отрасль?

4. В каком направлении может расширяться компания?

5. Какие Вы знаете виды диверсификации?

6. Перечислите и прокомментируйте виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

21.

Стратегический анализ диверсифицированной

компании

Тезисы

Каковы основные задачи стратегического анализа диверсифицированной компании ? Каковы особенности при проведении анализа реализуемой стратегии? Каким образом происходит анализ и сопоставление отраслей, в которых работает диверсифицированная компания? Как определить конкурентоспособность бизнес-единиц ? Какие существуют способы определения стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании?

21.1.

Основные задачи стратегического анализа

диверсифицированной компании

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .

Для ее решения менеджерам необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какова привлекательность отраслей , в которых работают бизнес-единицы компании;

2) каковы перспективы прибыльности организации в течение ближайших нескольких лет при сохранении существующего бизнес-портфеля ;

3) надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность бизнес-единиц;

4) какие действия необходимо предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся бизнес-единиц;

5) обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе.

Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:

1) анализ реализуемой стратегии ;

2) анализ привлекательности отраслей ;

3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц ;

4) анализ стратегического положения бизнес-единиц .

21.2.

Анализ реализуемой стратегии

Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах, и включает исследование следующих параметров.

1. Масштаб диверсификации :

   • доля каждой бизнес-единицы в общих объемах продаж и прибыли корпорации;

   • база диверсификации — узкая (одна-три отрасли) или широкая (более трех отраслей).

2. Характер диверсификации (родственная , неродственная , комбинированная ).

3. География операций:

   • национальная — внутри одной страны;

   • мультинациональная — в нескольких странах;

   • глобальная — в большинстве стран.

4. Наличие в бизнес-портфеле бизнес-единиц , работающих в формирующихся и динамичных отраслях.

5. Наличие в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений.

6. Позиции и производительность бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях.

7. Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития корпорации.

21.3.

Анализ привлекательности отраслей

Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности ее бизнес-портфеля , оцениваемой при помощи анализа привлекательности отраслей по трем параметрам (рис. 21.1 ).

1. Привлекательность отдельной отрасли определяется на основе следующих критериев:

   • объем рынка и прогнозируемые темпы его роста — при прочих равных условиях наиболее привлекательными являются крупные отрасли с темпами роста, выше средних по экономике;

   • интенсивность конкуренции — чем слабее конкуренция, тем привлекательнее отрасль;

   • возможности и угрозы — отрасли с большими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и сильными угрозами;

   • сезонные и циклические факторы — чем стабильнее спрос и слабее зависимость от общего состояния экономики, тем отрасль привлекательнее;

   • ресурсная база — отрасли, для работы в которых у организации уже есть необходимые ресурсы, привлекательнее отраслей, для работы в которых их нужно приобретать дополнительно;

   • стратегическое и ресурсное соответствие — привлекательность отрасли тем больше, чем больше цепочки ценности работающих в ней фирм имеют соответствие с цепочками ценности подразделений организации;

   • прибыльность отрасли — чем выше уровень прибыли на вложенный капитал, тем выше привлекательность отрасли;

   • социальные, политические, юридические и экологические факторы — отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, экологии и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, не имеющие подобных проблем;

   • неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск — отрасли с прогнозируемым будущим и низким риском привлекательнее отраслей с неясным будущим, в особенности, если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе.

Чем по данным критериям привлекательнее отрасль, тем работа в ней выгоднее для компании. В идеале все отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть привлекательны.

2. Относительная привлекательность отраслей . Для выявления наиболее привлекательных отраслей из представленных в бизнес-портфеле корпорации используется рейтинговый метод.

1. Определяются 8—10 критериев долгосрочной привлекательности.

2. Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации. Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1,0.

3. Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка).

4. Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг.

5. Рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных рейтингов по всем оцениваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отрасли представлен в таблице 21.1.

Таблица 21.1

Определение рейтинга привлекательности отрасли

Критерий привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
1. Объем рынка и прогноз темпов роста	0,10	5	0,50
2. Интенсивность конкуренции	0,25	8	2,00
3. Возможности и угрозы	0,05	5	0,25
4. Сезонные и циклические колебания	0,15	7	1,05
5. Ресурсная база	0,05	6	0,30
6. Стратегическое и ресурсное соответствие	0,15	4	0,60
7. Социальные, политические, законодательные и экологические факторы	0,05	2	0,10
8. Прибыльность отрасли	0,10	4	0,40
9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли			5,70

Шкала привлекательности: 1 — непривлекательна, 10 — очень привлекательна

Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:

• использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;

• максимально точно оценить вес критериев привлекательности.

3. Общая привлекательность всех отраслей . Общий рейтинг привлекательности всех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:

   (21.1),

где Роп — общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;

ИР1, ИР2,..., ИРn — значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;

n — число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.

Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, — первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, если они:

• располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли;

• являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

21.4.

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется в следующей последовательности.

Этап 1. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:

1) относительную долю рынка — это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);

Пример 21.1

1. Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента подразделения «В» — 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

15% / 30% = 0,5.

2. Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

40% / 30% = 1,33.

Данный показатель позволяет по сравнению с абсолютной долей рынка более объективно оценить конкурентоспособность бизнес-единицы.

Пример 21.2

10% рынка — это мало, если у лидера 50%, и хорошо, если у лидера 12%. Чем больше относительная доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность.

2) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) — бизнес-единицы, лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие;

3) конкурентоспособность по свойствам товара, зависящую от способности бизнес-единиц удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара;

4) возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;

5) альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями;

6) наличие стратегического соответствия с другими подразделениями;

7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами лидерства в своих отраслях;

8) соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли — чем соответствие больше, тем выше конкурентоспособность;

9) популярность и репутацию марки.

10) относительную прибыльность — чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить более достоверные результаты.

Этап 2. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов должна составить 1,0.

Этап 3. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность).

Этап 4. Рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в таблице 21.2.

Таблица 21.2

Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы

Шкала оценок: 1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность.

Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 — средними, от 3,3 и ниже — слабыми.

На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами — лучший способ повышения эффективности работы компании.

21.5.

Анализ стратегического положения бизнес-единиц

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей последовательности.

1. Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы.

2. Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы ) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней — от 3,4 до 6,6; низкой — от 3,3 и ниже.

3. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:

   (21.2).

На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.

Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.

Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.

По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».

Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:

• сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;

• избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).

Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.

В главе 22 мы продолжим рассуждения о возможных путях развития диверсифицированной компании.

Выводы по теме

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .

Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:

1) анализ реализуемой стратегии;

2) анализ привлекательности отраслей ;

3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;

4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.

Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование следующих параметров:

1) масштаба диверсификации ;

2) характера диверсификации;

3) географии операций;

4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях;

5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;

6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;

7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показателя приоритетных направлений развития корпорации.

Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли , оцениваемой по трем параметрам:

1) привлекательность каждой отдельной отрасли;

2) относительная привлекательность отраслей ;

3) общая привлекательность всех отраслей .

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц определяется стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»).

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные этапы стратегического анализа диверсифицированной компании.

2. Какие параметры исследуются при проведении анализа реализуемой стратегии?

3. По каким параметрам происходит анализ и сопоставление отраслей, в которых работает диверсифицированная компания?

4. На что направлен анализ конкурентоспособности бизнес-единиц?

5. Опишите механизм использования матрицы Мак-Кинси при определении стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

22.

Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной

компании

Тезисы

Что включает в себя процесс выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании ? Что такое анализ стратегического соответствия бизнес-единиц организации? Какие методы используются для анализа ресурсной базы диверсифицированной компании? Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу? Чем следует руководствоваться при определении стратегических инициатив с целью повышения общей эффективности диверсифицированной компании?

22.1.

Этапы выбора стратегии диверсифицированной компании

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц . Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

1) Анализ стратегического соответствия ;

2) Анализ ресурсной базы ;

3) Определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

22.2.

Анализ стратегического соответствия

Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности .

1. В каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек?

Такие совпадения могут быть на этапах:

• закупок  — объединение закупочной деятельности нескольких подразделений позволяет оказывать давление на поставщиков;

• производства  — позволяет совместно использовать одни и те же производственные мощности;

• распространения  — позволяет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж и т.д.

В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала?

Какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей?