7. Выбор стратегии ценообразования и гибкой тарифной политики.

Разработка ценовой политики в производственном менеджменте не железнодорожном транспорте в условиях акционирования отрасли сохраняет значительные отличия от методов свободного рыночного ценообразования. Это связано с государственным регулированием железнодорожных тарифов. Вместе с тем в процессе стратегических маркетинговых исследований имеется больше возможностей для выработки рекомендаций федеральной энергетической комиссии по формированию стратегии тарифной политики на железнодорожном транспорте, чем при тактическом маркетинге. Это экономическое обоснование процентов роста (снижения) общего уровня грузовых тарифов в соответствии с инфляционными процессами; расширение зоны свободных тарифов для развивающегося конкурентного сектора транспортного рынка, обоснование новых договорных тарифов на дополнительные услуги пользователя транспорта; использование рыночных методов тарифообразования при международных перевозках грузов, в т.ч. по транспортным коридорам и др.

8. Формирование социальной стратегии компании.

Разработка социальной стратегии транспортной компании подразумевает формирование корпоративных отношений с собственными работниками, взаимодействие с партнерами, клиентами, государством и обществом в целом, а также установление принципов учета национальных интересов в части нормативного инфраструктурного обеспечения сферы материального обращения в стране. При этом социально-экономическая стратегия должна учитывать прибыльность компании, прежде всего, за счет повышения производительности труда и эффективного менеджмента. Конкретными показателями разрабатываемой стратегии в этой части должны быть:

1) средние общий и по квалификационным группам уровни заработной платы в сопоставлении с уровнями оплаты труда у конкурентов и в других отраслях и странах;

2) уровни производительности труда в натуральном и стоимостном измерении в сопоставлении с конкурентами и по региональным структурам;

3) условия и методы мотивации труда – измерители (показатели), нормирование труда доплаты за выслугу лет, индивидуальные надбавки и т.п.;

4) перечень льгот и других стимулов жизнеобеспечения работников компании, включая жилищные условия, здравоохранение, а также корпоративную солидарность, фирменный стиль и т.п.;

5) социально-экономические отношения с партнерами;

6) общая кадровая политика компании, условия повышения квалификации и аттестации, подготовки рабочих кадров и т.п.

9. Разработка общей стратегии компании и свободного стратегического плана маркетинга компании

Завершающим этапом стратегических маркетинговых исследований является разработка общей стратегии развития компании на перспективу (обычно 5-10лет) и формирование стратегического плана маркетинга компании по видам работ, с контролем по срокам исполнения, затратам и методам реализации стратегии.

Основными показателями общей стратегии транспортной компании ОАО «РЖД» должны быть следующие:

1) прогноз структурных изменений в экономике и реализации грузо- и пассажиропотоков, динамика ВВП и экономической конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков;

2) перспективные объемы продаж транспортных услуг с вариантами возможных сценариев изменения сферы обращения;

3) прогноз уровня рентабельности и конкурентоспособности компании с указанием прогнозных оценок размеров доходов, расходов и прибыли по видам деятельности;

4) прогноз доли транспортной составляющей в системе ценообразования в народном хозяйстве с учетом рисков;

5) стратегия формирования тарифной политики с учетом государственного регулирования и свободного ценообразования;

6) перечень наиболее важных направлений развития магистральной технической базы компании, модернизации подвижного состава и развития транспортной инфраструктуры;

7) нормативы по ресурсосбережению, безопасности движения и экологии;

8) нормативы повышения конкурентоспособности компании и качества транспортных услуг;

9) динамика изменения себестоимости и нормативы (эталоны) эксплуатационных расходов на перевозки, работы и услуги по видам деятельности;

10) размеры потребности в инвестиционных ресурсах с указанием возможных источников и сроков окупаемости;

11) динамика повышения производительности труда в натуральном и стоимостном выражениях в целом и по видам деятельности;

12) прогноз эффективности использования ресурсов, акционерного капитала, оборотных средств и нематериальных активов компании;

13) основные направления и показатели развития социальной и коммуникационной политики компании;

14) маркетинговая программа (стратегический план) мероприятий по освоению новых рынков и видов транспортных услуг, диверсификации транспортного производства и др.

К разработанной стратегии должны прилагаться специальные положения по важнейшим направлениям, проектам и программам развития компании. Основными конкурентными стратегическими показателями дочерних компаний (железных дорог), кроме указанных выше, могут быть:

1) темпы и абсолютные размеры роста объемов перевозок в регионе в целом и по основным грузообразующим отраслям с учетом темпов промышленного роста в регионе тяготения дороги;

2) прогноз изменения структуры и направления структуры и направлений перевозок грузов на региональном внутреннем и международном транспортных рынках с учетом интеграции России в Евроазиатскую транспортную систему;

3) показатели роста транспортной обеспеченности территорий и нового железнодорожного строительства, потребных инвестиций, сроков их окупаемости и внетранспортного эффекта;

4) нормативы повышения конкурентоспособности железной дороги и качества транспортного обслуживания пользователей;

5) предложения по стратегии тарифной политики с учетом государственного регулирования ценообразование в монопольном секторе введения гибких (свободных) тарифов в конкурентном секторе и поддержки социально-значимых и стратегических сфер транспортного обслуживания в регионе;

6) темпы прироста доли железной дороги в стоимости акционерного капитала и предложения по формированию финансовой политики дочерних структур компании;

7) динамика роста производительности труда, особенности кадровой и социальной политики железной дороги.