11.Распределение обязанностей ответственности за стратегическое планирование по уровням управления в компании.

Корпоративная ответственность за стратегическое планирование: ответственность на бизнес-уровне и операциональном уровне.

Распределение ответственности по разработке стратегии происходит по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низшего звена, а решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Разработка документов в процессе стратегического планирования.

Главная цель стратегического планирования – это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Какие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернативы развития возможны, какие из них следует выбрать – все это должно быть не только на словах, но и отражаться в документах.

Основным документом стратегического планирования является план.

Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, ключевые ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и внутренней среды, четко сформулированные стратегии, комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое обеспечение, ответственных за реализацию стратегий.

процессе разработки плана производится:

• оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

• анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

• анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

• оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

• принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегический план – это оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации в течение достаточно долгого (от трех до пяти лет) периода времени.

Обычно стратегический план состоит из следующих разделов:

• Видение, миссия и ценности организации.

• Анализ деятельности организации с указанием лиц, заинтересованных и поддерживающих организацию, сильных и слабых сторон, достигнутых результатов.

• Цели и задачи, которых организация планирует достичь в течение следующих трех-пяти лет.

определение горизонта планирования

Горизонт планирования можно определить как период времени, в отношении которого принимается решение о контроле и управлении сферы хозяйственной деятельности, связанной с проектом, или в отношении которого формируется план инвестиционной и хозяйственной деятельности. Для определения горизонтов планирования необходимо учитывать различные факторы, например, фазы жизненного цикла продукции, темпы технического прогресса, возможности альтернативных инвестиций, административные ограничения, период времени, за пределами которого надежные прогнозы невозможны.

Выбор шага расчета. Правила выбора шага расчета формулируются следующим образом: 1) шаг расчета должен быть настолько мал, чтобы можно было отслеживать все выплаты, приводящие к отрицательному значению баланса наличности; 2) шаг расчета должен быть настолько мал, чтобы отсутствие учета инфляции не искажало результата расчета; 3) шаг расчета должен быть максимально большим, насколько это допускается двумя предыдущими правилами.

Прогноз и сбор информации.

Прогноз – предсказание будущего с помощью научных методов или сам результат предсказания.

Прогнозирование, разработка прогноза; в узком значении — специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо процесса.

Прогнозирование - опережающее отражение будущего; вид познавательной деятельности, направленный на определение тенденций динамики конкретного объекта или события на основе анализа его состояния в прошлом и настоящем.

Методы прогнозирования - методы, обеспечивающие научно обоснованные прогнозы будущего:

- экспертные оценки;

- экстраполирование;

- моделирование;

- применение аналогий.

Экспертное оценивание — процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов

Сбор информации представляет собой шаг стратегического менеджмента .Организации требуется достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению так и по внутреннему.

Прогноз продаж

Прогнозирование продаж состоит в определении -их объема в денежном или количественном выражении на определенные периоды времени в будущем. Оно является инструментом выявления будущих прибылей компании. Прогнозирование позволяет улучшить контроль за товарами, оборудованием и операциями, а также за размещением и использованием всех ресурсов: финансовых, трудовых и материальных.

Прогноз продаж следует осуществлять с поправкой на непредвиденные ситуации, постоянно возникающие как в хозяйственной деятельности предприятия, так и в рыночных отношениях. Ниже приводятся основные принципы, позволяющие разрабатывать относительно точные и реальные прогнозы.

Во-первых, прогнозирование должно основываться на реальном учете и анализе результатов предыдущей деятельности. Оценке подвергаются любые тенденции, влияющие на осуществление производственных процессов и возникающие в рассматриваемый период времени. Рассматриваемый период может охватывать временной интервал в несколько последних лет, при этом деятельность последнего года принимается за основу при составлении прогнозов. Оценка деятельности последнего года осуществляется с разбивкой по месяцам и помогает прогнозированию месячных продаж в запланированном году.

Во-вторых, необходимо определить и выделить все специфические факторы, способные оказывать влияние на формирование будущих тенденций развития рыночных отношений. Определение этих факторов должно основываться на отрогах фактах. Например, выбор факторов должен осуществляться с учетом увеличения и миграций населения, расширения производства, появления на рынке новых конкурентоспособных товаров.

В-третьих, выбор факторов следует осуществлять на основе анализа их надежности и достоверности. Любые факторы, не основанные на точных данных и не имеющие надежного доказательства их достоверности, в прогноз включать не рекомендуется. Прогноз, который нельзя проверить и доказать, не является надежным инструментом управления. Использование и размещение денежных ресурсов должно основываться на надежной достоверной информации.

Прогноз продаж достигнет своей цели только в том случае, если все сотрудники фирмы будут рассматривать его как руководство к действию. Каждый работник фирмы должен иметь уверенность в его реальном осуществлении и предпринимать зависящие от него действия по его реализации.

Прогнозирование предполагает активное участие работников различных функциональных служб-в составлении прогноза. Вклад каждого работника в прогноз может быть относительно небольшим, однако, это участие создает предпосылки для успешного выполнения прогноза и способствует проявлению творческой активности работающих.

Прогнозирование продаж — это управленческий инструмент для планирования и разработки политики принятия решений. Управляющий продажами может использовать данные прогноза для планирования продаж, разработки новых маршрутов и мероприятий по увеличению числа обслуживаемых потребителей, для отбора и расстановки кадров. Прогноз оказывает большую помощи при планировании товарного ассортимента. Управляющий складом найдет полезным использование данных прогноза для разработки мер по улучшению применения имеющегося складского оборудования и повышению технической вооруженности склада. Прогноз позволит управляющему финансами установить размер дополнительных денежных ресурсов и наметить мероприятия по их перераспределению внутри компании между различными структурными подразделениями для достижения большей эффективности их использования. Результатом прогноза является составление бюджета.

Оценка устойчивости, эффективности, сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации