8.Стратегическое управление предприятием, корпорацией и его составляющие.

Потенциал ,стратегия ,конкурентоспособность

Определение стратегического потенциала предприятия опирается на использовании системного подхода по рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определения его целей. Согласно этому подхода, предприятие рассматривается как система ресурсов, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата.

Основными видами ресурсов, что используются, являются:

1.Технические ресурсы (особенности оборудования, инвентаря, транспортных средств, необходимых материалов и т.д.).

2. Технологические ресурсы ( динамичность технологий, использование новых идей, разработки по оптимизации затрат и т.д.)

3. Кадровые ресурсы (квалификация, демографический состав работников, их способность адаптироваться к сменам приоритетов в развитии предприятия).

4.Ресурсы площади (объем торговой площади, возможность расширения, коммуникации и т.д.)

5.Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы)

6.Информационные ресурсы (характер информации о внутренних возможностях предприятия и внешнего окружения, возможности ее увеличения, рост значений правдивости и т.д.)

7.Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, возможность и объемы получения кредитов и др.)

Для торгового предприятия одним из основных видов ресурсного потенциалу является товарные ресурсы, возможные объемы и условия закупки товаров, ассортимент товарной группы, его ширина, глубина, обновление, качество, соответствие спросу.

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой объединение возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Потенциальные возможности предприятия при более эффективном использовании ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия.

К уровню стратегического потенциала предприятия определяется:

- во-первых, составом и современным видом системы имеющихся ресурсов.

-во-вторых, ступеням соответствия ресурсного потенциалу стратегическим целям и заданиям предприятия.

-в-третьих, способностью ресурсного потенциалу обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешнего окружения и внутреннюю гибкость.

Основными составляющими стратегического потенциала торгового предприятия, которые определяют его возможности, являются:

1.Способность к проведению макроэкономического анализа ситуации в стране и регионе деятельности.

2.Способность к прогнозированию изменений в объеме и структуре потребительского спроса.

3.способность к анализу и прогнозированию конъектуры рынка ресурсов и капитала, разработки эффективных стратегий взаимодействия с рынками для получения необходимых ресурсов.

4.Способность к выдвижению и реализации конкурентоспособных идей, относительно технологии и организации торгового процесса, осуществления закупок товарных ресурсов и формирования товарной пропозиции.

5. Способность к обеспечению стойкости предприятия к негативным изменениям во внешнем окружении функционировании за счет разработки и реализации эффективных защитных стратегий.

6.Способность к обеспечению внутренней гибкости предприятия за счет использования технологических инноваций, изменения направления мотивации и стимулирования труда, товарной и региональной диверсификации деятельности, оснащения новыми основными фондами и т.д.

7. Способность к обеспечению конкурентоспособности ассортимента товаров в реализации, поиск путей расширения рынка сбыта и увеличение ниши хозяйствования.

8.Способность поддержки конкурентного статусу предприятия и использование конкурентных преимуществ в борьбе за потребителя.

9.Способность к эффективному использованию инвестиционных возможностей и развитие ресурсного потенциала.

10 Способность к обеспечению высокой эффективности хозяйствования за счет поиска и мобилизации неиспользованных ресурсов, поддержки необходимых темпов развития.

11. Способность адаптации стратегии и тактики деятельности предприятия к изменчивым условиям.

Уровень, освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Это понятие используется не для оценки положения предприятия на рынке, а для характеристики возможностей предприятия к ведению конкурентной борьбы, предпосылки достижения предприятием определенных конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку предприятия к реализации стратегических целей и заданий, ступень освоения ими своих потенциальных возможностей, характеризирует благоприятные условия внешнего окружения для создания и поддержки конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентного статусу предприятия проводится в долях единицы и используется для характеристики его конкурентоспособности.

Например, зависимость позиции предприятия в конкурентной борьбе от его конкурентного статуса может быть идентифицирована так:

0 КСП 0,4- слабая позиция;

0,5 КСП 0,7 - средняя позиция;

0,8 КСП 1,0 -сильная позиция;

Перспективный конкурентный статус предприятия является обобщенной прогнозированной оценкою перспектив его развития в будущем.

Оценка перспективного конкурентного статуса (КСПп):

КСПп=КСПф Iп Iво, где:

КСПф -фактически достигнутый уровень конкурентного статуса,

Iп - индекс перспективных возможностей внутреннего потенциала предприятия,

I во -индекс влияния внешнего окружения.

Оценка перспективных возможностей развития внутреннего потенциала предприятия предвидит проведение следующей работы:

1 этап. Формирование системы показателей (элементов стратегического потенциалу), которые являются причинами внутренней перспективы роста конкурентного статуса. Перспективы роста целесообразно использовать по отдельным функциональным сферам деятельности предприятия, прежде всего: торговой, финансовой, маркетинговой, потенциала трудовых ресурсов, менеджменту.

2. Этап. Оценка возможностей развития отдельных элементов стратегического потенциала.

3. Этап. Определение весомости отдельных показателей стратегического потенциала для развития предприятия в целом.

4.этап. Обобщение индивидуальных оценок перспектив развития внутреннего потенциала.

Стратегии структура и системы управления

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.

Управленческая структура предприятия

Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.

Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.

Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо в новых условиях (l, с. 454). Российская практика подтверждает этот вывод.

Один из структурных ключевых измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.

Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.

Системы управления

По определению фирмы под системами в McKi'ncey понимаются принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд. Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии. Система планирования реализации стратегии рассмотрена в разделе 9.4.

Отметим, что систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а так же организационные системы и технологические возможности. Обсудим управление ресурсами, исходя из функционального общепринятого деления: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, информационные системы, персонал.

Три уровня стратегии: корпоративный стратегия, бизнес-стратегия, операционная стратегия

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой[2].

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Корпоративный план,бизнес-план мастер план:определения и взаимосвязь друг с другом.

Корпоративный план - это Стратегический план компании в целом. Определяет текущее состояние организации и модель будущего состояния. Такой план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях, состоянии экономики, сильных и слабых сторонах организации. Включает корпоративные цели и стратегии, производственные , финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.

БИЗНЕС-ПЛАН [business-plan] — документ, вырабатываемый новой или действующей фирмой, компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Процедура разработки Б.-п. позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т. е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.

Мастер-план - это система принципов и регламентов. (изначальные принципы, которые должны быть затем реализованы)

Иерархия целей и стратегий

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют 3 уровня стратегии: корпоративную, бизнес, функциональную. (см выше)Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

Иерархия целей представляется обычно в виде "дерева целей". Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.

Основные правила построения дерева целей: 1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели. 2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции. 3. Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме. Деятельность организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними. Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и развитием предприятия, но и между различными её видами: маркетингом и производством, исследованиями и производством и др. Состав задаваемых целей, а так же их количественные характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз: 1. Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; 2. Установление целей для организации в целом; 3. Построение иерархии целей; 4. Установление индивидуальных целей. Первая фаза. Влияние среды оказывает влияние не только на установление миссии организации.

Стратегическая компетенция в различных типах хоз систем.

Стратегическая компетенция в целом может быть охарактеризована как способность пользоваться стратегиями в различных сферах человеческой деятельности, то есть преодолевать возникающие затруднения и добиваться максимальной эффективности ее осуществления.

Продуктовая и технологическая стратегия

Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию. под технологической (или, точнее, технико-технологической) стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия.

Продуктовые стратегии представляют собой варианты долгосрочных решений, связанных с ассортиментом, объемами производства и последующей реализацией продукта (товаров, услуг). Продуктовые стратегии призваны обеспечить соответствие качества продукта (услуги) ожиданиям целевой аудитории потребителей, и тесно связаны с жизненным циклом товара. Таким образом, продуктовые стратегии — это наборы правил, которыми при принятии решений в отношении видов продукции, предлагаемых рынку, в отношении выбора целевой аудитории и способов сбыта компании руководствуются.

Продуктовая стратегия складывается из двух 'этапов: 1)аналш имеющегося ряда продуктов и 2) разработка стратегии развития продуктового ряда.

На первом этапе оцениваются все услуги, которые банк оказывает в данный момент. Банковская услуга-это выполнение банком определенных действий в интересах клиента. Существуют, однако, банковские продукты, не связанные с оказанием услуг, например, купля-продажа создаваемых банком обращающихся финансовых обязательств.

На втором этапе решаются вопросы о целесообразности изменения структуры предлагаемых продуктов, а также расширения продуктового ряда за счет новых услуг.

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Социальная стратегия это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.

Кадровая стратегия это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности. Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);

• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); [2, 221].

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Маркетинговая стратегия это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Этапы разработки маркетинговой стратегии

Исследование состояния рынка

Оценка текущего состояния

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,

Постановка целей маркетинговой стратегии

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

В других терминах финансовая стратегия — это область пересечения и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.

Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Следовательно, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.

финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.

Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.

Принятие стратегических решений в условиях прогнозируемой нестабильности

основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3 принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4 включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5 чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8 причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9 серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов

Наиболее часто встречающихся при принятии стратегических решений в условиях неопределенности следующие: либо интуитивный, с целью быстрого снятия стресса и избавления от проблемы, либо, наоборот, - длительное накапливание информации вплоть до момента, когда возможность реализации решения уже потеряна. Существенную роль здесь играют психология и интеллектуальные способности руководителя: четкое понимание сути проблемы; умение смотреть правде в глаза; способность брать на себя ответственность (6, с.110-117) .

Организация исполнения решений является отдельной задачей, требующей точных тактических шагов. По этой теме изданы специальные практические руководства (7). Выделим две зоны особого внимания.

Во-первых, надо точно ставить задачу, подобрать исполнителя, способного ее решить, определить для него мотивацию.

Во-вторых, процедуры исполнения планируется заранее, в виде конкретных инструкций, не допускающих произвольного толкования – операционная ошибка может обернуться тяжелыми стратегическими потерями. Пример: наступление сорвалось, потому что не было снарядов, которые вовремя не подвезли, потому что пуля попала в цистерну с бензином, который и сгорел. Виноватой в таких случаях всегда оказывается пуля, а для исправления ситуации требуются героические усилия.

Самая ответственная составляющая стратегических решений – инвестиции. Это момент истины – если деньги вложены, назад пути, как правило, нет. Неверное инвестиционное решение порождает черную дыру в денежных потоках, вплоть до ведет к потери бизнеса. Чтобы избежать подобной ситуации следует особенно тщательно проработать процедуры анализа технологической, маркетинговой, финансовой, юридической и управленческой составляющих проекта.

четыре основных метода снижения неопределенности:

Диверсификация – метод уменьшений степени риска путём его распределения между несколькими рисковыми товарами таком образом, чтобы повышение риска от покупки (продажи) одного приводит к снижению риска от покупки (продажи) другого. Инвестируемые средства распределяются между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой и разработка которых имеет разную степень риска. Диверсификация позволяет снизить риск за счёт распределения капитала между разнообразными видами деятельности. Возьмём к примеру компании Siemens, Samsung и другие большие компании, которые выпускают различные товары, не связанные друг с другом.

Объединение рисков – метод снижение общего риска путём превращения случайных убытков в относительно небольшие постоянные издержки. Данный случай лежит в основе страхования. Кражи, стихийные бедствия, болезни и непредвиденные обстоятельства связаны со значительными расходами. Страхование позволяет несколько смягчить последствия указанной ситуации. Для финансовых признаков оно является одним из наиболее распространённых способов снижения риска. Страховые компании организуют своё дело так, чтобы затраты на их организацию и функционирование в суме со страховыми не превышали величину получаемых взносов. Главное условие эффективности объединения рисков – чтобы риски были независимы друг от друга.

Распределение риска – способ, при котором риск вероятного ущерба делится между участниками общего бизнеса таким образом, что возможные потери каждого относительно невелики. Именно благодаря использованию данного метода крупные финансово-промышленные концерны и объединения не боятся идти на риск финансирования дорогостоящих проектов или новых направлений научно-исследовательских конструкторских работ.

Поиск информации – способствует снижению риска. Уже отмечалось, что множество ошибочных решений связано с недостатком информации. Получение её является ценным товаром и капиталовложение в информацию становится одной из сфер предпринимательства, которая называется эккаунтит (от англ. Accounting – расчет, оценка). Эккаунтит представляет собой сбор, обработку, анализ и классификацию различных видов информации.

Чтобы определить оптимальное для каждого предпринимателя количество значимой информации требуется сравнить ожидаемые от неё предельные выгоды с ожидаемыми предельными издержками при её получении.

9.Эволюция проблем и методов стратегического планирования.

Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.

Сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план - это план, разрабатываемый на период 10 - 20 лет (наиболее распространенный вариант - 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е. развитие предприятия в перспективе. Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:

1. Выделение источников финансирования инвестиционных вложений, их размеры и направления;

2. Внедрение передовых разработок техники и технологий;

3. Диверсификация производства;

4. Капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка;

5. Совершенствование управленческой структуры, кадровой политики

Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели

Стратегическое планирование это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

* для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

* изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Другое определение стратегического менеджмента - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.

Рыночный менеджмент, или маркетинг, - это управление коммерческой деятельностью, ориентированной на рынок фирмы. Маркетинг менеджмент отвечает за реализацию стратегии фирмы в области деловой активности. Он включает маркетинговые исследования, создание нового продукта, управление товарным движением, управление ценами.